Imagine seu primeiro dia de trabalho. Não apenas em um emprego novo qualquer, mas no seu primeiro emprego de verdade. O primeiro dia do início de sua carreira na indústria. Lembra-se daquele dia? Aposto que sim. Bem-vindo ao clube: cinquenta e um anos depois, eu ainda me lembro.
Seu supervisor lhe dá sua primeira tarefa: um trabalho aparentemente simples. Sem ter recebido nenhum treinamento, enquanto se prepara para começar a trabalhar, você se sente apreensivo com o que está prestes a fazer. E com razão: há muita coisa que parece totalmente estranha para você.
O que você deve fazer?
- Prosseguir, presumindo que seu chefe não pediria que você fizesse algo inseguro.
- Prosseguir, presumindo que, se houver algum problema, seus colegas de trabalho garantirão que você trabalhe com segurança.
- Parar, procurar seu supervisor e conversar mais detalhadamente sobre a tarefa antes de começar o trabalho.
Você talvez esteja pensando: “O que é isto? Uma questão de prova na integração de segurança de novos funcionários?” Sim, serviria para isso, mas, na vida real, uma nova funcionária chamada Kina Hart, poucos minutos depois de iniciar sua carreira e diante dessa escolha, precisou encontrar a resposta certa.
Não em uma sala de aula, mas no chão de fábrica. Um teste de verdade.
Ela estava em seu primeiro emprego em uma fábrica, para ajudar a pagar as despesas da faculdade. Já passei por isso. Não é nem um pouco difícil imaginar como uma jovem de vinte anos responderia.
Ou imaginar como a história dela termina.
Apesar dos receios — ela estava pensando: “…o que estou fazendo parece um pouco perigoso. Será que eu deveria perguntar?” —, ela começou a trabalhar. “Eu me convenci muito rapidamente a não perguntar, porque me lembrei de que, no dia anterior, havia dito a Joe (o chefe) que faria qualquer trabalho. E que eu era uma ótima trabalhadora. Eu não queria ser a pessoa que diria a Joe que não sabia o que estava fazendo e que estava com medo de que aquilo pudesse me machucar.”
Quarenta minutos depois do início de seu primeiro turno, Kina Hart sofreu uma lesão que lhe custou o braço esquerdo.
Não é uma história nova — aconteceu há três décadas —, mas é uma história familiar demais. Hoje, Kina é palestrante motivacional: “… Estou aqui para dizer a qualquer pessoa disposta a ouvir que não existe emprego, não existe salário, não existe absolutamente nenhuma quantia em dinheiro que possa valer qualquer parte do seu corpo.”
Amém. Nas últimas duas décadas, temos falado, escrito e ensinado sobre isso.
Chamamos isso de A Razão para a Segurança.
Autoridade para Interromper o Trabalho
Interrompa o trabalho. Agora, esse processo foi elevado à condição de termo técnico da indústria: “o exercício da Autoridade para Interromper o Trabalho”. Quem se encontra em uma situação de risco tem todo o direito de sair dela. Em vez de um direito, prefiro considerar isso um dever e uma obrigação: essas pessoas devem a si mesmas, à família e aos amigos fazer exatamente isso.
Sem falar nos chefes para quem trabalham. Ainda não encontrei, em nenhum lugar do planeta, um líder que queira ver qualquer um de seus liderados sofrer algum dano. E espera-se que os líderes mantenham seus liderados em segurança. Na prática, qualquer liderado que se coloque em uma situação de risco não está fazendo nenhum favor ao chefe.
Então, não faça isso. Simplesmente diga “Não”.
É óbvio. Pelo menos em teoria. Mas, antes de dizer amém a tudo o que foi exposto, seria bom voltar e reler o que Kina tem a dizer sobre esse assunto. É claro que esta é uma história de trinta anos atrás: talvez aquilo fosse antes e agora seja diferente.
Ou talvez não.
Interrompendo seu trabalho
Até aqui, concentramos nossa atenção no exercício da autoridade para interromper o trabalho pelo liderado. E quanto a você? Como líder, você já bateu o pé e simplesmente disse “Não”? Como foi? Recebeu uma salva de palmas por fazer a coisa certa? Ou um grande bocejo, como se dissessem: qual é a grande novidade? Isso acontece o tempo todo.
Se essa foi sua experiência, considere-se sortudo: nem todos os líderes podem dizer o mesmo. Talvez você deva agradecer ao seu chefe e ao chefe dele por terem compreendido corretamente esse aspecto de importância vital da liderança em segurança.
Infelizmente, nem todos os líderes acertaram nisso, inclusive alguns que eram considerados excelentes líderes. Se você é um leitor assíduo das NOTÍCIAS, deve se lembrar da edição do mês passado, que contou a triste história de dois líderes responsáveis pela Apollo 1, Joe Shea e Gene Kranz.
Na década de 60, trabalhando para a NASA, então a organização máxima do “Nós conseguimos”, esses dois, que estavam entre os melhores e mais brilhantes, deixaram-se levar pelo momento e disseram “Nós conseguimos” quando deveriam ter dito “Não podemos fazer isso”. O fracasso conjunto deles custou a vida de três de seus astronautas.
Gene Kranz se recuperou de seu fracasso. Na segunda-feira seguinte, ele apresentou o que ficou conhecido como a “Doutrina Kranz: Rigorosos e Competentes”. Mais tarde em sua carreira de gestor, Kranz foi o líder encarregado de salvar a vida de outros três astronautas da Apollo quando a Apollo 13 enfrentou seu problema. Às vezes, a vida oferece uma segunda chance.
Observe: Kranz escolheu a palavra “rigorosos” de forma cuidadosa e deliberada. Não pense nem por um segundo que isso é fácil. Ele não pensava assim.
Em comparação, Joe Shea, descrito como “brilhante, mas arrogante”, passou o resto da vida tentando entender como havia deixado escapar aquele momento.
Não pense nem por um segundo que os melhores e mais brilhantes estão imunes ao fracasso.
Análise do problema
Já falamos o suficiente sobre você, o líder. Voltemos aos seus bons liderados: como fazer com que eles tomem a atitude certa, interrompendo o trabalho quando essa for a coisa certa a fazer? Para mim, essa é uma das perguntas mais importantes que todo líder precisa fazer — e para a qual precisa ter boas respostas.
Você acha que um único discurso realmente bom sobre o assunto resolverá o problema? Ou um único e-mail, enviado a todos e afixado no quadro de avisos da sala de reuniões?
Eu também não.
Então, o que você faz para gerar uma mudança? Especificamente, para mudar esse processo de trabalho?
A primeira e mais óbvia resposta é liderar pelo exemplo. Há um corolário da Lei de Murphy que diz: “Se você acha que algo é fácil, tente fazer você mesmo”. Em geral, os liderados entendem isso melhor do que seus líderes.
Para um líder, dizer não não é necessariamente fácil, pois isso tem um custo.
Quanto ao que mais fazer, aqui está uma ferramenta que você pode considerar acrescentar ao conjunto. Ela se chama Análise de Campo de Forças. Apesar do nome sofisticado, a Análise de Campo de Forças é uma técnica muito simples para analisar o comportamento humano normal. Ocasionalmente, recorro a essa ferramenta analítica quando um líder chega ao ponto de frustração absoluta com algum aspecto do comportamento dos liderados, como: “Por que eles não seguem essa regra tão simples?” ou “Por que eles não comunicam os incidentes que acontecem fora do turno principal?”
Tudo o que é necessário para colocar a ferramenta em prática é elaborar duas listas opostas: por que alguém faria algo? Por que não faria?
Mas preste muita atenção a estas três palavras essenciais: por que, faria e alguém. Para fins da análise, sua opinião sobre por que alguém deveria fazer algo não conta. Talvez você não fique satisfeito com as respostas, mas elas são as respostas dessas pessoas. É isso que faz o processo funcionar: nunca o vi falhar.
A etapa que transforma isso em uma Análise de Campo de Forças consiste em alinhar as razões opostas em um gráfico em T e, depois, atribuir pesos relativos à força de cada razão — nos dois lados da balança.
Faça isso e as conclusões de sua análise geralmente saltarão aos olhos: Agora entendi. Então é por isso que…..
Simplesmente dizer não?
Um bom exemplo: ouça atentamente as palavras de Kira Hart, aquela funcionária que um dia foi recém-contratada, usando as respostas dela em uma Análise de Campo de Forças sobre sua escolha entre parar ou prosseguir.
- “…ainda no dia anterior eu havia dito a Joe que faria qualquer trabalho…”
- “…eu era uma ótima trabalhadora…”
- “…não quero ser a pessoa que diz que não sabe o que está fazendo…”
- “… ou que está com medo…”
Além disso, Kira:
- dependia de si mesma para pagar a faculdade.
- disse em sua entrevista de emprego: “Se você me der uma oportunidade, não vou decepcioná-lo”.
- recebeu um adiantamento de US$ 2.000 antes de começar o trabalho.
Se líderes como Joe Shea e Gene Kranz não conseguiram encontrar a determinação necessária para interromper seu trabalho, como poderia algum líder esperar que Kira agisse de outra forma?
É mesmo óbvio. Para dizer o evidente: interromper um trabalho é simples, mas não necessariamente fácil. Se você quer que seus liderados façam a coisa certa — interrompam o trabalho quando isso for necessário —, precisa facilitar para que eles digam: “Pare”.
E dificultar para que digam: “Prossiga”.
Paul Balmert
Agosto de 2019