“Para o vale da morte cavalgaram os seiscentos”.”
~Alfred Tennyson
As coisas mudam, constantemente. Às vezes, a mudança melhora as coisas; outras vezes, apenas as piora. Muitas vezes, há mudança — mas nada realmente muda. Fica apenas diferente.
Parece familiar?
Tenho certeza de que sim. Sentado à sua mesa, você poderia avaliar cada mudança que surge no seu caminho com base em “Melhor/Pior/Nenhuma mudança REAL”. Se fizesse isso, seria bem fácil imaginar como ficaria sua curva de distribuição: algo como 10/30/60.
É uma pena que você não possa votar em todas essas mudanças. Se pudesse, o mundo seria muito diferente — até melhor. No mínimo, você não teria desperdiçado todo aquele tempo e energia em alguma mudança que não melhoraria coisa alguma.
“Não lhes cabe responder. Não lhes cabe questionar. Avante, Brigada Ligeira!”
Isso foi em 1854. Tirando os tiros de canhão, nada realmente mudou.
Avante!
Quanto ao tema de avançar, às vezes a mudança envolve a organização: vamos descentralizar. Não, isso é caro. Vamos centralizar. Na minha época, a grande empresa em que eu trabalhava ricocheteava de uma opção para a outra, em um ciclo de aproximadamente dez anos.
Tomando emprestado um verso de outro poeta inglês, muito som e fúria, sem significado algum.
Às vezes, uma grande mudança vem na forma de tecnologia da informação. Nos anos 70, na minha empresa, essa mudança atendia pelo nome de Automated Integrated Data System. Foi aí que entrei em cena. Vinte e cinco anos depois, a grande mudança se chamava Systems, Applications, and Products. Ambas prometiam um software para toda a empresa que revolucionaria a gestão do negócio.
Conhecíamos essas mudanças por suas siglas: AIDS e SAP. No mínimo, alguém tinha senso de humor.
Depois veio a ladainha de processos de gestão que chegaram com estrondo e partiram quase sem um gemido. O Grid Gerencial. O Gerente Racional. O Sistema de Gestão. Grupos T. Círculos de Qualidade. O Processo da Qualidade. Envolvimento dos Funcionários. Redesenho Organizacional. Reengenharia de Processos de Trabalho. Análise de Valor Econômico.
Se você tem menos de 40 anos e está lendo essa lista, é bem possível que não reconheça absolutamente nada. Sorte sua. Mas eu garanto: quando chegar à minha idade, você terá sua própria versão de uma lista como esta.
Só que diferente.
Lá nos anos 80, um dos meus colegas fez uma pergunta interessante sobre essas mudanças: qual é a meia-vida de um modismo de gestão?
Três décadas depois, agora sei a resposta: vinte e quatro meses.
Quanto ao motivo pelo qual esses tipos de mudança na tecnologia de gestão (a) surgem e (b) desaparecem tão rapidamente, há uma explicação simples: (a) os líderes estão sempre procurando maneiras de mudar as coisas para melhor e (b) a maioria das soluções de gestão que promete melhoria instantânea parece muito melhor do que realmente é.
Mas a mudança sob a forma do novo e ousado sempre brilha quando comparada à fidelidade aos fundamentos, que são básicos demais, simples demais, comuns demais, entediantes demais e dolorosamente lentos demais para causar o impacto necessário.
Assim, essas mudanças vêm e vão, e nada muda.
Fica apenas diferente.
Mudança Real
Suponha que um líder queira promover o tipo de mudança que realmente faz a diferença. Por exemplo, mudar a segurança de forma que muito mais pessoas realmente voltem para casa vivas e bem ao final do dia. Seria uma pena se esse tipo de mudança desse em nada, produzindo apenas som e fúria, sem significado algum.
Em outras palavras, como realmente mudar as coisas para melhor?
Para qualquer líder que esteja pensando em avançar com a próxima grande mudança, a obra de referência de Jim Collins, Empresas Feitas para Vencer, deveria ser leitura obrigatória. Collins fez a pergunta: “Por que algumas empresas dão o salto e outras não?”
Suponho que Collins pudesse ter inventado sozinho uma teoria e uma solução; em vez disso, fez uma pesquisa.
Primeiro, Collins definiu operacionalmente o que seria uma grande empresa. Ele fez isso com base no retorno aos acionistas de empresas de capital aberto. Seu critério: três vezes o retorno da empresa média — ao longo de quinze anos. Nada de sucessos passageiros.
Collins encontrou um pequeno grupo de empresas que atendiam a esse critério. Em seguida, identificou um grupo de controle: mesmo setor, mesmo tipo e mesma quantidade, mas formado por concorrentes que não deram o salto de boas para excelentes. No mesmo período, passaram de medianas a medianas. Ou seja, nada mudou.
Então ele se aprofundou, estudando as empresas por meio de entrevistas com executivos e da leitura de todas as matérias publicadas sobre elas.
Supondo que você não tenha lido o livro, aqui estão as possíveis explicações. Você pode votar na melhor resposta:
- Um novo produto ou serviço ousado que conquistou o mercado
- Uma tecnologia revolucionária que transformou o setor
- Uma estratégia de negócios ou aquisição que produziu vantagem competitiva
- Estar no negócio certo, na hora certa
- Alguns líderes, simplesmente liderando muito melhor
Você provavelmente é inteligente o bastante para adivinhar a resposta correta. Mas, sinceramente, quando o projeto de pesquisa começou, você teria apostado que “alguns líderes liderando muito melhor” seria o diferencial capaz de levar algumas empresas a dar o salto de boas para excelentes?
Eu também não. Fiquei tão chocado quanto qualquer pessoa.
Collins também ficou, pois não iniciou essa pesquisa acreditando, como ele próprio disse, que “a liderança é a resposta para tudo”. Mas teve de admitir: “No fim, os dados venceram.”
Em absolutamente todos os casos em que uma empresa deu o salto de boa para excelente, um líder fez toda a diferença para que isso acontecesse. Além disso, cada um desses líderes era “feito do mesmo tecido”, como disse Collins. Personalidades semelhantes, abordagens semelhantes. Mas totalmente diferentes dos demais colegas.
Collins os chamou de “Líderes de Nível 5”. Esses líderes não se pareciam em nada com aqueles cujas fotos aparecem regularmente nas capas de publicações de negócios e que estão sempre na CNBC.
Mas não há como ignorar a marca deixada por sua liderança nas empresas: em nenhum dos casos foi lançado um programa ou processo para tornar as coisas diferentes.
Em vez disso, o que cada um desses Líderes de Nível 5, capazes de “fazer a grande mudança acontecer”, simplesmente fez foi tomar uma decisão consciente: passar de bom a excelente! “A excelência, ao que parece, é em grande parte uma questão de escolha consciente.”
Simples demais para você?
Dizer Não É Decidir
Um líder pode dizer: “Queremos ser excelentes.” Em segurança, por exemplo. Os líderes dizem isso o tempo todo. Dizer isso é o mesmo que “fazer uma escolha consciente” de alcançar a excelência em segurança?
Infelizmente, não.
Os líderes subestimam seus seguidores com frequência. Presumem que eles não prestam atenção aos detalhes, mas os seguidores percebem claramente os mínimos detalhes do que seus líderes fazem, sobretudo quando os líderes acham que não estão sendo observados. Às vezes, basta um único olhar.
Os líderes presumem que seus seguidores não são capazes de descobrir se aquilo que lhes dizem corresponde ao que o líder realmente pensa ou se ele está apenas cumprindo uma formalidade, dizendo o que deveria dizer. É justo afirmar que esse processo depende, em parte, do que é dito aos seguidores.
Certa vez, perguntaram a um novo CEO, em sua primeira reunião geral, por que ele não havia dito uma única palavra sobre segurança. “Eu não deveria precisar dizer. A segurança deveria ser como respirar: algo que simplesmente se faz, sem nem precisar pensar.”
Isso facilitou muito para todos aqueles seguidores presentes na sala.
O inverso não é nem de longe tão fácil. Se um líder dissesse a uma sala cheia de seguidores que está “falando muito sério sobre segurança”, o processo funcionaria mais ou menos assim:
Primeiro, o líder diz algo sobre o que é importante. “A partir de hoje, minha meta é que ninguém que trabalhe aqui se machuque.”
Os seguidores pensam: “Ouvimos coisas assim há anos. Esse sujeito não é diferente. Isso também vai passar.”
Algumas semanas depois, os seguidores ouvem essa mensagem novamente. “Eu já disse que não queria que ninguém se machucasse. Estava falando sério. Alguém acabou de se machucar, e isso é inaceitável. Precisamos fazer algo para garantir que isso nunca mais aconteça. O que devemos fazer?”
Os seguidores: “Humm. Isso é interessante. Mas esse sujeito tem um chefe, um orçamento, e esta é a ACME, Inc. Nada vai mudar.”
Um mês depois, esse líder aparece no último lugar do mundo em que os seguidores esperariam encontrá-lo. No turno da meia-noite, atendendo a um chamado para trabalho em hora extra. Às 16h30, no campo, quando a temperatura está em 100 graus à sombra. Às 6h45, a caminho da reunião de alinhamento da equipe, recolhendo lixo da calçada. Na sala de controle em uma tarde de domingo, durante a temporada de futebol americano. Qual é a desse sujeito?
É nesse momento que os seguidores começam a pensar: “Talvez esse líder realmente leve a segurança a sério. Isso é uma mudança. Uau!”
Lá nos anos 80, um novo líder de uma grande empresa chamado Paul O’Neill fez praticamente o equivalente a isso. Treze anos depois, a taxa de lesões naquela empresa, a Alcoa, era um décimo do que havia sido quando ele chegou.
Mais um caso de um líder fazendo a diferença... simplesmente porque decidiu fazer.
Paul Balmert
Julho de 2017