Poderia pegar a sua equipe e vencer a dele” ~Dito sobre o treinador Paul “Bear” Bryant
Desde o primeiro dia, escrevemos sobre o que os líderes fazem para produzir resultados diferentes na gestão do desempenho em segurança. O trabalho do líder começa pelo planejamento: estabelecer processos, políticas, procedimentos, programas e padrões. Depois vem a avaliação: comparar o desempenho com os resultados desejados. Quando são identificadas lacunas, fazem-se ajustes.
Quanto ao que acontece entre o planejamento e a avaliação, isso é uma questão de execução.
Planejar, executar, avaliar e ajustar: juntas, essas quatro funções representam o “ciclo virtuoso” do processo de gestão.
O processo nunca termina.
Execução
À medida que essas quatro funções de gestão se manifestam nas operações industriais mundo afora, tudo parece bastante simples. O papel principal do executivo é planejar e supervisionar; a execução fica relegada àqueles que estão bem abaixo na cadeia de comando. Isso nos faz pensar no que passava pela cabeça de quem primeiro cunhou o termo “executivo”. Arquiteto-chefe talvez fosse uma escolha melhor; a construção é feita em outro lugar.
Antigamente, quando eu ocupava um cargo de gestão em operações, se um de nossos bons operadores cometesse um erro e colocasse um produto onde não deveria, recebíamos uma ligação da alta administração. Isso é supervisão. Quando quem estava ao telefone era um determinado presidente de divisão — que, aliás, tinha PhD —, a única coisa que ele perguntava era: “Quem você fuzilou?” Dê um nome a ele, e o Dr. Nate ia embora satisfeito; nenhuma outra pergunta era feita.
Mais carrasco do que executivo.
Coisas assim fazem você se perguntar qual é realmente a importância da execução — para o executivo. Muitas vezes, ela parece incidental ao trabalho de administrar a empresa; mais uma distração do que uma competência essencial. A realidade é exatamente o oposto: a execução cria o produto ou serviço, e a qualidade com que isso é feito determina os resultados. É claro que uma estratégia melhor pode produzir resultados melhores, mas esses resultados serão tão bons quanto sua execução. Não há como escapar da execução.
Além disso, planejar e avaliar são as partes fáceis: são feitos no papel e acontecem em salas de reunião.
Entregar os planos, as políticas, os procedimentos, os programas e os equipamentos aos responsáveis pela execução é, previsivelmente, o momento em que as coisas começam a sair dos trilhos. Descobrir como evitar que isso aconteça — e, se acontecer, como impedir que se repita — representa o trabalho dos responsáveis pela execução, desde o supervisor da linha de frente até o principal executivo.
Muitas vezes, esse entendimento está desaparecido em combate. Você não precisa acreditar apenas na minha palavra: pergunte aos ex-CEOs de duas empresas de capital aberto, Boeing e Starbucks. Eles lhe falarão sobre o elemento comum que ligava os problemas na fabricação de aviões e no preparo de café que lhes custaram os empregos: execução. Por algum motivo (ou motivos), seus liderados, situados bem abaixo na cadeia de comando, não estavam à altura da tarefa de executar seus processos.
Resumindo, os principais executivos não conseguiram descobrir como evitar que isso acontecesse.
Impulsionar a execução é o trabalho do executivo e o desafio fundamental da liderança. Em nenhum lugar esse desafio é maior do que na segurança, área em que cada pessoa da empresa está constantemente exposta a coisas perfeitamente capazes de lhe causar danos.
Complexidade
Definir execução é fácil: trata-se simplesmente de fazer. Comece a fazer algo — qualquer coisa, na verdade — e é aí que tudo começa a ficar complicado. A primeira pessoa a observar que “se você acha que algo é fácil, tente fazer você mesmo” sem dúvida falava por experiência própria.
Considere algo tão simples quanto pedir uma xícara de café. No balcão da Starbucks, quando o cliente pede café em todas as suas variações habituais — um cappuccino descafeinado alto, para citar um exemplo favorito —, do outro lado está o barista, que lida rotineiramente com mil combinações possíveis para uma xícara de café. Então veio a COVID, e os gênios da matriz retiraram a estação de creme e açúcar, acrescentando mais duas variáveis à equação: adoçante e creme, e quanto de cada um.
Desdobramento chocante: agora leva uma eternidade para receber uma xícara de café.
O termo técnico das escolas de negócios para esse problema de execução é “vazão”. Em vez de esperar vinte minutos, o cliente decide ficar sem o café. O problema de vazão custou o emprego do CEO da Starbucks.
Minha Starbucks agora tem um painel eletrônico de status que mostra o trabalho em andamento. Para quem está acompanhando a pontuação em casa, isso é mais uma coisa para alguém administrar e não faz absolutamente nada para resolver o problema de execução de entregar rapidamente o café ao cliente.
Fazer é difícil. Mas há uma exceção notável: ser crítico. Isso é fácil: tudo o que se exige é criticar, um passatempo favorito de muitos de nós, inclusive meu. Isso pode explicar pelo menos parte do desafio da execução: a avaliação da administração, mal executada.
Por um lado, a crítica é uma função da gestão — e uma função vital —, pois avaliar a experiência faz parte do ciclo de melhoria. Por outro, uma supervisão mal realizada introduz um conjunto adicional de problemas no processo. “Quem você fuzilou?” deixa isso claro.
Suspeito que, se aqueles que elaboram os planos tivessem de executar seus próprios planos, o processo de análise e avaliação — a crítica — seria muito diferente, começando pelo reconhecimento da complexidade. Chefe, com tantas coisas acontecendo ao mesmo tempo, é brutalmente difícil fazer tudo certo. E fazer tudo certo de fato leva uma eternidade e deixa o cliente insatisfeito.
Quando essa é uma descrição justa e precisa da realidade, adivinhe de quem é o problema a ser resolvido?
Do executivo.
Sabedoria
Lidar de forma inteligente com as falhas de desempenho do indivíduo e do grupo nessas situações complexas exige sabedoria. Sinceramente: quem não entende a diferença entre conhecimento e sabedoria?
Assim como nos negócios, a sabedoria é principalmente uma questão de execução. Sabedoria é definida como a aplicação do conhecimento a uma situação complexa. O Dr. Nate era um sujeito muito inteligente, mas, quando chegava a hora de lidar com uma falha, ele optava por deixar o cérebro no cabideiro do lado de fora da sala de reunião. Talvez sua escolha fosse deliberada: com tantas outras questões empresariais difíceis disputando seu tempo e sua energia, por que se dar ao trabalho de tentar entender — quanto mais resolver — o que parece ser um probleminha isolado e insignificante?
Talvez ele estivesse certo. Mas e se aquilo que parece um problema pequeno e isolado for apenas uma evidência inicial de que há um grande problema se formando?
Você pode discordar, mas tenho a mesma propensão a incluir na mesma categoria aqueles que têm o hábito de tentar resolver todos os problemas encomendando um projeto de engenharia. Em vez de “Quem você fuzilou?”, sua pergunta habitual costuma ser: “Como podemos comprar uma solução?” Especialmente uma solução que pareça eliminar por meio da engenharia o fator humano do processo.
Às vezes, uma solução cara e a reformulação do processo são necessárias. Mas nem sempre.
Entende o que quero dizer sobre sabedoria?
Parece-me que os líderes de operações que podem ser descritos como verdadeiramente sábios têm o dom de saber quais problemas devem levar a sério e, quando o fazem, enfrentam-nos com muita seriedade.
Um dom?
Se não houvesse algum tipo de dom envolvido, todos que possuem conhecimento também possuiriam sabedoria.
Levando a execução a sério
É hora de ligar os pontos, embora você já saiba o que está prestes a ler.
Primeiro o mais importante: o desempenho empresarial e em segurança é uma função da execução — o que é feito e o quão bem as coisas são feitas. Sim, pode haver casos em que o fracasso resultou de um plano péssimo executado de maneira fabulosa, mas eles são bastante raros. Na prática, seus planos e processos de segurança não são terríveis.
Portanto, se você for ficar obcecado com alguma coisa, que seja com a execução.
Todos que ocupam um cargo de gestão são responsáveis pela execução: isso é parte integrante da responsabilidade pelo trabalho dos outros. A execução deles é a sua execução; as deficiências deles são as suas.
Lembre-se disso quando estiver lidando com uma falha.
A menos que você empregue um exército de robôs, a execução é um processo humano. Você tem muita experiência em lidar com pessoas e sabe exatamente o que esperar daquelas encarregadas da execução.
Mas, se você acha que os problemas na execução realizada por pessoas nunca podem ser bem administrados, precisa olhar ao redor. Sempre houve, há hoje e sempre haverá alguns líderes e algumas organizações muito melhores do que seus pares na execução.
Por fim, se você acredita que, mais cedo ou mais tarde, haverá problemas de execução, está pensando corretamente. O melhor cenário é quando os problemas são pequenos.
A palavra final
Suponho que não teríamos errado se tivéssemos afirmado que as três coisas que mais determinam a execução são liderança, liderança e liderança.
Paul Balmert
Fevereiro de 2025