Pergunte a uma sala cheia de líderes da linha de frente quais são os desafios de segurança mais difíceis, e a complacência receberá muitos votos. Com razão: a complacência rege uma ampla faixa do comportamento humano e pode ser encontrada na raiz de muitos fracassos nos esportes, nas finanças e nos assuntos de Estado. Por que seria diferente com a segurança?
Por maior que seja o problema da complacência, quando foi a última vez que você leu um relatório de investigação que começava assim: “A causa raiz desta terrível tragédia pode ser encontrada no simples fato de que muitas das pessoas envolvidas não trataram as coisas com a seriedade necessária”? Por algum motivo, é raro a complacência ser descrita como a causa de um evento de segurança, mesmo quando claramente foi.
Isso é revelador.
Décadas atrás, quando aqueles que trabalhavam com voos espaciais tripulados foram vítimas da complacência, deram a ela o nome de “normalização do desvio”. Quatro décadas depois, esse ainda é um daqueles termos técnicos que continuam circulando pelo vocabulário. A segurança teria sido mais bem atendida se tivessem mantido o termo menos científico, complacência, porque claramente esse era o problema que fazia com que seus problemas fossem ignorados pelo simples fato de nada de ruim ter acontecido ainda.
Se alguma vez houve um perigo que devesse ser levado mortalmente a sério, seria o deles. Mesmo assim, a cada uma ou duas décadas, precisavam ser lembrados da pior maneira: primeiro, por causa de uma atmosfera de cabine enriquecida com oxigênio; depois vieram os vazamentos nos anéis de vedação; mais tarde, foi o desprendimento do isolamento de espuma dos tanques externos.
Mais conhecidos como Apollo 1, Challenger e Columbia. Seria muito proveitoso procurar os relatórios de investigação e lê-los como parte de sua formação como líder de segurança. A frase de Richard Feynman no Rodgers Report — “a natureza não pode ser enganada” — é clássica.
Quando se trata dos danos colaterais provocados pela complacência, não faltam exemplos. Trevor Kletz, conhecido como o “Pai da Segurança de Processos”, escreveu um livro sobre a história de falhas em obras públicas e na indústria, nas quais a mesma coisa acontecia a cada poucas décadas. Na opinião dele, “as organizações não têm memória”.
Não tire a conclusão precipitada de que o ciclo da complacência é medido em décadas ou mesmo em anos. Certa vez, perguntei a um bom cliente, cuja atividade era entregar concreto aos clientes em caminhões-betoneira (ou, no meu linguajar, misturadores de cimento), quanto tempo levava para um novo motorista se tornar complacente na estrada. Eles responderam sem hesitar: “Cerca de noventa dias.”
A complacência pode aparecer em qualquer lugar, a qualquer momento, e o problema é muito mais profundo do que simplesmente esquecer de se lembrar.
Diagnosticando a complacência
A complacência é um estado de espírito caracterizado pela ausência de medo. Isso, por si só, já começa a explicar por que somos tão inclinados à complacência: diante da alternativa entre estar relaxado e satisfeito ou vivenciar qualquer um dos antônimos de complacência — ansioso, apreensivo, inquieto, amedrontado, nervoso, estressado, preocupado — escolher a complacência é a decisão mais óbvia do planeta. Nosso cérebro fica mais do que feliz em atender ao nosso desejo de conforto.
A ansiedade tem sua parcela de críticos e seu próprio conjunto de problemas de saúde, mentais e físicos, mas, quando se trata de levar a sério aquilo que pode nos causar danos, o medo é um motivador maravilhoso. O filósofo político John Locke escreveu: “O medo previdente é a mãe da segurança.”
O fato de a complacência existir no espaço de cerca de quatorze centímetros entre as orelhas significa que ela não pode ser observada diretamente; sua presença é detectada por inferência. Mas não deixe que isso o afaste desse alvo: não é nem um pouco difícil avaliar o grau de complacência simplesmente ouvindo as palavras, observando as ações e prestando muita atenção ao que está presente — e ao que está ausente. Existe um conjunto totalmente previsível de palavras e ações que funcionam como sinais de alerta gritantes.
Atenção: esses sinais realmente exigem que se preste atenção. Nesse sentido, eles não são gratuitos.
Quando há motivo, os líderes são muito bons em apontar o dedo para seus liderados por serem complacentes. “Eles estão apenas marcando as caixas, cumprindo tabela, sem levar as coisas a sério. Quando menos se espera, estarão tomando atalhos.” Considere essa observação como uma demonstração de atenção, não como uma crítica excessiva.
O que muitas vezes não é diagnosticado é quando o líder é acometido pela complacência, um problema ainda mais grave, pois ela é altamente contagiosa para seus liderados.
Na gestão do desempenho de segurança, o sinal de alerta mais evidente da complacência do líder são declarações como: “Agora que nosso desempenho de segurança está sob controle...”. Esse é o tipo de coisa que se diz após um sucesso: meta alcançada, hora de passar para a próxima grande prioridade. A verdade é que o desempenho de segurança nunca está sob controle, nem sequer remotamente próximo disso. Zero não é realmente o destino final da jornada. Na prática, toda boa sequência de segurança acaba terminando; a questão é quando e com que gravidade.
Em sua manifestação comum, a complacência da gestão pode ser observada pela ausência de certas coisas: estão desaparecidos a urgência, a paixão, a persistência, o tempo e a energia; aquele comparecimento intenso e marcante, como ocorre durante uma crise. Tudo isso é perfeitamente compreensível: os líderes são humanos.
Frequentemente vemos isso nas aulas de liderança em segurança que ministramos para líderes da linha de frente. Quando o desempenho de segurança está ruim e o treinamento de liderança em segurança é imposto como solução, os líderes seniores estão visivelmente presentes, mobilizando todos os esforços. Quando o desempenho de segurança volta aos trilhos, essa sensação de urgência fica nitidamente ausente. Com outras questões mais urgentes para resolver, os líderes seniores não são encontrados em lugar algum perto da sala de aula, interagindo com seus líderes da linha de frente.
É exatamente assim que a complacência funciona.
Se você não está preocupado
Em resumo: o sucesso deveria deixar um líder morrendo de medo, porque é ele que leva à complacência. Se existe um raio de boas notícias nisso, é que pelo menos é fácil para um líder reconhecer a presença dessa condição e realmente não é tão difícil fazer algo a respeito, nem que seja apenas porque esse problema está sob o controle do líder.
O mesmo não pode ser dito sobre a complacência dos liderados. Em um podcast recente, Van Long, que teve uma carreira industrial extremamente bem-sucedida ao longo de quatro décadas, compartilhou uma preciosidade que certa vez lhe disseram: “As pessoas mais próximas do perigo são as mais propensas a se tornarem complacentes em relação a ele.”
Como disse Van: “A familiaridade gera excesso de confiança”, assim como o sucesso. Para complicar ainda mais, os liderados são frequentemente aqueles que controlam os perigos capazes de lhes causar danos. Na melhor das hipóteses, o líder só pode exercer influência sobre quem está com as mãos no perigo; pior ainda, ter controle sobre o perigo provoca complacência.
Isso transforma a gestão da complacência em uma faca de dois gumes: impedir que os liderados sejam vítimas da tendência natural à complacência e impedir que os perigos sob seu controle os tornem complacentes.
Para aumentar ainda mais sua ansiedade, há outro problema que você precisa compreender. Os líderes não ajudam quando diagnosticam equivocadamente a complacência como incapacidade de reconhecer o perigo. “Sem preocupações” está longe de significar o mesmo que “Perigo? Que perigo?”
Resumindo, a complacência é o que faz alguém não tratar um perigo com a seriedade necessária. Não seria incorreto classificar a complacência como causa raiz de um evento indesejado. Quanto ao motivo pelo qual a complacência raramente aparece pelo nome em relatórios de investigação de causa raiz, deixarei que outra pessoa descubra. Talvez ela possa fazer a análise da causa raiz.
Como observação útil, três décadas atrás dei a essa etapa do processo de melhoria o nome de “encontrar a causa raiz das causas raízes”. Sempre que me pedem para participar de uma avaliação de segurança, os relatórios de investigação de causa raiz são o primeiro lugar que consulto. Analisá-los em conjunto nunca deixa de proporcionar percepções úteis sobre todos os tipos de questões.
Se você está preocupado
Se você suspeita que tem um problema de complacência em mãos, é bastante fácil rever os relatórios de investigação de um ano inteiro e perguntar a si mesmo: “O fato de alguém não levar o perigo a sério foi uma parte importante da história?” Não deixe que outra pessoa faça essa avaliação por você, porque provavelmente ela não fará. Pelo menos não sem que você insista.
Por outro lado, se você tem certeza de que não enfrenta um problema de complacência, deve fazer exatamente a mesma coisa imediatamente. Talvez se surpreenda com o que encontrar. A complacência é perfeitamente capaz de aparecer onde não deveria, em profissões tão distintas quanto cientistas espaciais e motoristas de caminhões-betoneira, bem como em organizações com culturas de segurança que variam de excelentes a medíocres.
Antigamente, o pioneiro da indústria de tecnologia Andy Grove, que fundou a Intel com Gordon Moore, criador da Lei de Moore, tinha um lema: “Só os paranoicos sobrevivem.”
Mais um oposto de ser complacente.
Paul Balmert
Junho de 2025