“Eu não quero o emprego dele”
~Warren Buffet
Outra baixa:
Manchete: CEO do Wells Fargo, Tim Sloan, deixa o cargoQuanto ao motivo pelo qual o CEO de um dos maiores bancos do país abriria mão da mesa de mogno no escritório de canto:
Abertura: Um membro graduado do Comitê de Serviços Financeiros da Câmara afirmou em comunicado que “...o banco precisa de um agente de mudança. Em resumo, ainda não vimos o tipo de mudança cultural ou institucional tão desesperadamente necessária no Wells Fargo” (USA Today, 28 de março). Resumindo, o Sr. Sloan recebeu o cargo mais alto após um grande escândalo envolvendo a abertura de novas contas de clientes, que levou o Conselho a afastar seu antecessor. Veio à tona que essas eram contas novas que os bons clientes do banco não solicitaram, não pediram e nem sequer queriam. Mas cada nova conta rendia bônus aos funcionários do banco.
E assim foram deixadas de lado a ética, a integridade e, ainda por cima, o relacionamento com os clientes.
O Sr. Sloan recebeu a tarefa de arrumar a bagunça. Na prática, isso significava mudar a cultura que produziu esse comportamento. Algo que o CEO não conseguiu realizar, pelo menos não a contento do Conselho de Administração nem dos órgãos reguladores do banco.
Agora, o Sr. Sloan pode fazer o que você adoraria: caçar, pescar e jogar golfe todos os dias da semana que terminam em “a”.
E refletir sobre a pergunta: como é que um CEO não consegue mudar a cultura de sua empresa? A história
Há tanta coisa nesta história que é difícil saber por onde começar. Não se deixe enganar pelas aparências: isto não diz respeito apenas a um banco e a um CEO agora desempregado (na verdade, dois, pois o antecessor do Sr. Sloan foi demitido por causa do que aconteceu sob sua gestão). O infortúnio deles oferece uma lição importante sobre mudança cultural. Substitua “um banco” por “segurança”, coloque-se no papel do líder e a lição se tornará óbvia — e útil.
É verdade que, além das manchetes, não sabemos muito sobre a história. Sem dúvida há muitos detalhes, provavelmente encontrados em uma investigação profunda das causas-raiz que exigiram uma solução na forma da mudança cultural “tão desesperadamente necessária”. Pode apostar que o Conselho conhece todos os detalhes desagradáveis.
Nós não precisamos conhecê-los. Considere o seguinte: uma marca admirada e respeitada, cujo maior acionista, Warren Buffet, há muito tempo é seu maior entusiasta, agora tem um grande problema cultural. Algo assim não acontece da noite para o dia. Nem acontece porque um ou dois executivos decidiram agir por conta própria. Isso é fruto de padrões e práticas novos e diferentes.
Acha que a cultura nunca muda?
A verdade é que uma cultura está sempre em processo de mudança. A cultura evolui continuamente, às vezes aos trancos e barrancos, às vezes em passos pequenos e imperceptíveis.
A questão é que a alta administração nem sempre controla aquilo em que a cultura está se transformando. Ou sequer percebe que ela está mudando dessa maneira. Ou é capaz de transformá-la naquilo que deseja.
Não acredite apenas na minha palavra: os currículos de dois ex-CEOs do Wells Fargo comprovam isso.
Cultura — em linguagem simples
A missão do Sr. Sloan — impossível para ele — era promover a mudança cultural “tão desesperadamente necessária” em seu banco. Como CEO, ele não conseguiu mudá-la. Mas não é que a cultura não tivesse mudado. Ela havia mudado. O que levanta uma pergunta importante: como isso aconteceu?
Não temos como saber. Mas levantar a questão começa a indicar como encontrar uma solução para o problema da mudança cultural “tão desesperadamente necessária”. Entender como a cultura mudou seria, no mínimo, útil para o processo.
Ter uma definição adequada e útil de cultura também seria.
A definição de cultura encontrada nos livros didáticos é mais ou menos assim: a cultura organizacional se encontra nas crenças, premissas, normas e valores, que orientam as pessoas na maneira de conduzir os negócios. Essa resposta lhe renderá uma boa nota na primeira prova de Comportamento Organizacional na faculdade de administração. Mas fracassará terrivelmente na hora da execução.
Traduzir essa definição em estratégia coloca o líder no ramo da conversão religiosa. Falando sério. No caso do Wells Fargo, isso envolveria mudar o sistema de crenças de 262 mil funcionários que trabalham no mundo todo. É uma tarefa dificílima — mesmo que você acredite no poder e no controle de quem está no topo. Quanto tempo e esforço serão necessários até que a mudança comece a aparecer?
Mais tempo do que o Conselho estava disposto a dar ao Sr. Sloan, isso é certo.
Em uma entrevista de 2009 sobre seu investimento no Wells Fargo, Warren Buffett observou: “...a verdadeira percepção que você tem sobre um banqueiro vem de como ele conduz suas atividades bancárias. Você precisa ver o que ele faz e o que não faz. Seus discursos não fazem diferença alguma. O que importa é o que ele faz e o que não faz.”
Podemos contar com o Sr. Buffett para dissipar toda a névoa e a linguagem evasiva e chegar ao cerne do processo de gestão, liderança e cultura.
Apesar do que você possa ter lido, entre os princípios de gestão, a cultura é uma das coisas mais simples de explicar e compreender. Tente pensar da seguinte maneira: cultura é o que a maioria das pessoas em uma organização faz — na maior parte do tempo. É simples assim. Porque realmente é simples assim. A cultura se revela no que as pessoas fazem e no que não fazem.
Considere as implicações dessa definição simples para um grande banco que emprega 250 mil pessoas em todo o mundo. Da mesma forma, considere o que ela sugere sobre a cultura de segurança em sua operação.
Para começar, essa definição simples facilita determinar qual é a cultura: observe.
Certifique-se de observar “a maioria das pessoas” e o que elas fazem “na maior parte do tempo”. Desconsidere os casos fora da curva, bons ou ruins: não deixe que eles o enganem, fazendo-o pensar que sua cultura é diferente do que realmente é — melhor ou pior.
Outro aspecto dessa definição é que você descobrirá que não existe apenas uma cultura em uma organização, mas uma série de subculturas. Divisões diferentes, regiões diferentes, unidades diferentes, departamentos diferentes e turnos diferentes terão certos comportamentos em comum e outros que podem ser notavelmente distintos. As pessoas falam em cultura corporativa, mas isso, na verdade, equivale a colocar todas essas subculturas em uma panela grande, misturá-las e descrever o resultado como “nossa cultura”.
Não acredite apenas na minha palavra: marque uma viagem de negócios e veja por si mesmo. Compare os comportamentos na melhor unidade da empresa, na pior e depois passe pela sede. C.Q.D., como costumávamos dizer nas aulas de geometria.
Suspeito que, se o Sr. Sloan tivesse adotado essa abordagem, teria descoberto que não enfrentava um problema de cultura corporativa, mas sim um problema cultural em certas partes de sua empresa. No mínimo, essa abordagem reduz o escopo do problema a proporções administráveis.
Ela também elimina a prática de punir os inocentes junto com os culpados. Já vi isso uma ou duas vezes. Tenho certeza de que você também.
Por fim — pelo menos no que diz respeito à compreensão da cultura — essa definição deixa claro por que fazer algo para mudar a cultura é tão difícil. O que precisa mudar é “o que a maioria das pessoas faz, na maior parte do tempo”.
E isso precisa ser transformado exatamente no que o líder quer que elas façam — ou deixem de fazer.
A ilusão do controle
De volta ao ponto em que esta história começou: o líder mais poderoso da organização, que não conseguiu mudar a cultura. O que isso diz sobre o poder organizacional? Quem o detém? Quanto poder essas pessoas têm?
Existe uma crença perpetuada e propagada por todo tipo de pessoa — pessoas que deveriam saber mais e pessoas que sabem que não é assim —: “Quanto mais alto o cargo na organização, mais poder o líder tem. O líder no topo é a fonte máxima de poder e controla o que acontece na organização.”
Portanto, “a mudança precisa começar no topo”.
O problema dessa crença é que todo tipo de experiência no mundo real a contradiz. Mudanças políticas, religiosas e sociais raramente funcionam assim: a mudança vem de fora para dentro ou de baixo para cima. Quer exemplos? Na política, a Revolução Americana; na religião, o cristianismo; na sociedade, a Invasão Britânica, liderada por John, Paul, George e Ringo.
A experiência do Sr. Sloan acrescenta mais um dado. No caso dele, os astros estavam perfeitamente alinhados a seu favor: ele e seu Conselho estavam em sintonia quanto à visão e aos valores — sem falar na missão. Todos sabiam o que ele havia sido contratado para mudar.
Na verdade, para transformar, o que implica tanto direção quanto velocidade.
Se a mudança de cima para baixo funcionasse da maneira que tantas pessoas afirmam, tudo o que o Sr. Sloan precisaria fazer para mudar a cultura de seu banco seria emitir um decreto: “Parem de fazer isso. Comecem a fazer aquilo.” A transformação viria naturalmente, e hoje o Sr. Sloan estaria sentado atrás daquela bela mesa de mogno no escritório de canto, verificando e-mails.
Ou escrevendo um discurso sobre cultura.
Mas não é assim que as coisas funcionam no mundo real. O que não impede muitas pessoas de agirem como se acreditassem no contrário.
Mas estamos nos repetindo.
Mudando a cultura
Quanto à lição desta história, a esta altura ela deve estar clara. Um líder quer mudar a cultura em alguma parte de sua organização, ou seja, “o que a maioria das pessoas faz, na maior parte do tempo”. Em vez de um programa, o que se precisa são aliados. Líderes que possam realmente mudar o que as pessoas fazem — em sua área de atuação. É ali que vivem os líderes capazes de enxergar a cultura existente como ela realmente é e que estão presentes para agir imediatamente a fim de mudar esse comportamento.
Você sabe quem são essas pessoas, não sabe?
Essas pessoas são os líderes que estão abaixo na cadeia de comando. Eles são os guardiões da cultura — e os agentes de mudança da cultura.
Se você é um desses líderes, tem muito mais poder sobre a cultura do que imagina. Provavelmente tanto quanto o CEO, se não mais. Use esse poder para tornar a cultura aquilo que ela deve ser.
Se esses líderes trabalham para você, recrute-os como aliados. Diga-lhes o que deseja ver e o que não deseja ver.
Nas palavras do Sr. Buffett, trata-se simplesmente de “como eles conduzem suas atividades bancárias”.
Depois, pergunte-lhes: “O que posso fazer para ajudar vocês a tornar isso realidade?”
Paul Balmert
Abril de 2019