Maior Erro Número 9:
Deixar de fazer boas perguntas
“Minha maior força como consultor é ser ignorante
e fazer algumas perguntas.”
~Peter Drucker
Faça uma pequena lista das pessoas que tiveram o maior impacto na condução dos negócios no século XX, e o nome de Peter Drucker certamente aparecerá. Como professor, autor e consultor, Drucker exerceu uma influência profunda sobre aqueles de nós que atuaram como gestores na indústria nos últimos cinquenta anos. Aprendemos seus métodos em cursos de administração, e nossas empresas fizeram amplo uso de seus conceitos na gestão dos negócios.
Então, se Drucker considerava tão poderoso fazer perguntas, por que tantos gestores usam tão pouco a pergunta como ferramenta de gestão? O que há em fazer perguntas que as torna tão poderosas?
Boas perguntas que merecem boas respostas.
Boas perguntas podem fazer o trabalho pesado pelos gestores. Uma pergunta começa fazendo outra pessoa falar. Apesar de todas as teorias sofisticadas que já foram propostas sobre a arte da comunicação interpessoal, será que a comunicação não se resume, fundamentalmente, a alguém falar e outras pessoas ouvirem o que está sendo dito?
Assim, quando um gestor faz uma pergunta e as pessoas começam a responder, ele obtém informações sobre o que está acontecendo e o que elas estão pensando. Que gestor não se beneficiaria disso?
As perguntas envolvem as pessoas. É difícil ouvir uma pergunta e não começar a pensar nela. Pergunte a si mesmo: “O que você acha que causou a queda do ônibus espacial Columbia?” e começará a pensar no isolamento de espuma, nas altas velocidades, no calor da reentrada e na perda da vida dos tripulantes.
Exatamente a mesma coisa acontece quando você faz uma pergunta a outra pessoa. Mesmo nos casos em que ela não responde, pode apostar que está pensando na sua pergunta. Isso também significa que ela está prestando atenção.
As perguntas podem definir a pauta. Quem da nossa geração consegue esquecer a famosa pergunta “O que ele sabia e quando ficou sabendo?” Essas perguntas acabaram derrubando um presidente. Seis anos depois, a pergunta “Você está em melhor situação agora do que estava há quatro anos?” levou à eleição de outro presidente.
Qualquer gestor que queira promover uma causa, como o reconhecimento de perigos, faria bem em usar a mesma técnica, talvez perguntando às pessoas que executam o trabalho: “Com que tipos de perigos vocês trabalham que poderiam causar ferimentos?”
Então, se as perguntas oferecem tantos benefícios aos gestores, por que não são usadas com mais frequência?
Como testemunhamos de perto ao longo de nossas carreiras, os gestores têm muito mais propensão a dar respostas do que a fazer perguntas. Eis um exemplo perfeito — e trágico. O CEO de uma empresa ouve os detalhes de um acidente fatal envolvendo um funcionário muito experiente. O acidente foi causado, em grande parte, pelo fato de o funcionário não ter seguido os procedimentos de segurança obrigatórios. O comentário do CEO após ouvir a história: “Se os procedimentos tivessem sido seguidos, isso jamais teria acontecido.”
Verdade. Mas quão útil foi essa afirmação?
Nunca é ruim lembrar que seguir os procedimentos de segurança pode evitar um ferimento. Suspeitamos que foi justamente por isso que os procedimentos foram elaborados. Esse CEO não teria agido melhor se tivesse perguntado: “O que levaria um funcionário experiente, que conhecia as regras, a tomar um atalho que lhe custaria a vida?” Se tivesse feito essa pergunta e obtido a resposta verdadeira, teria ficado chocado.
Mas ele não fez essa pergunta. Em vez disso, fez exatamente o que a maioria de nós, gestores, faz em situações nas quais buscamos uma explicação: damos uma resposta, fazemos um comentário ou oferecemos uma opinião. Por que temos tanta inclinação a fazer isso?
A resposta pode muito bem estar nas habilidades que, em primeiro lugar, fizeram com que fôssemos promovidos à gestão. Na escola, éramos recompensados por saber a resposta. Quando iniciamos nossas carreiras, fomos reconhecidos pelo que sabíamos. Nosso potencial para a gestão foi reconhecido, em grande parte, porque não estávamos sentados na fileira dos alunos com maior dificuldade de aprendizagem.
Em conjunto, os gestores são pessoas inteligentes e apaixonadas pela excelência. Ser reconhecido por saber a resposta certa é uma parte importante do que nos impulsionou durante toda a vida. Criamos o hábito de saber a resposta.
Nosso conhecimento pode muito bem ser nossa maior força, mas também pode ser nossa ruína. Saber a resposta errada é pior do que não saber nada. Muitos dos problemas que se espera que resolvamos nos negócios — os que envolvem comportamento humano e dinâmica de mercado, por exemplo — não vêm com “respostas corretas”. Resolver um problema difícil de segurança — como descobrir por que as pessoas não estão seguindo os procedimentos de segurança — não é uma prova com nota. Você não encontrará a resposta correta na página 47 do seu livro didático.
Resolver problemas difíceis exige raciocínio de qualidade. Fazer boas perguntas é parte essencial de um bom raciocínio. Os melhores gestores fazem as melhores perguntas.
A boa notícia é que aprender a fazer boas perguntas não é tão difícil e pode ser dominado com facilidade. Na verdade, trata-se apenas de criar um novo hábito: começar frases com palavras como “quem, o quê, quando, onde, por quê e como” e terminá-las com um ponto de interrogação.
Eis um exemplo. “Quantas frases deste artigo terminam com um ponto de interrogação?”
Não cometa o erro de pensar que precisa ter todas as respostas só porque é o gestor. Nenhum gestor jamais tem todas elas. Nossa relutância em admitir o que não sabemos e fazer boas perguntas é um dos maiores erros que cometemos.