Oitavo Maior Erro:
Eliminar Todo o Medo
“Elimine o Medo”
~W. Edwards Deming
O que Peter Drucker fez pela forma como administramos nossos negócios, o Dr. Edwards Deming fez pela qualidade com que fabricamos nossos produtos.
O Dr. Deming ganhou destaque público já em idade avançada. Nascido no início do século XX, formou-se em matemática e física. Graduou-se no auge da Grande Depressão e conseguiu emprego no Departamento de Agricultura dos Estados Unidos. No fim da década de 1930, ingressou no Departamento do Censo, onde sua formação em métodos de amostragem estatística se mostrou útil no Censo de 1940.
Foi então que as coisas começaram a ficar interessantes. Com uma guerra mundial em andamento, Deming aplicou seus conhecimentos sobre métodos de amostragem estatística no chão de fábrica, ajudando a melhorar radicalmente a qualidade dos materiais bélicos produzidos pelos Estados Unidos. Na década de 1950, foi convidado a ir ao Japão para ajudar a reconstruir o setor industrial do país. O que funcionava em nossas fábricas funcionou igualmente bem nas deles.
Avancemos até a década de 1980, quando começamos a compreender plenamente o que os japoneses haviam conquistado em termos de qualidade de produtos, de automóveis a eletrônicos de consumo. Eles conseguiram isso seguindo os conselhos de um estatístico que iniciou sua carreira contando vacas e pessoas. Os japoneses homenagearam o Dr. Deming dando seu nome ao prêmio nacional de qualidade do país.
Quando finalmente despertamos para a “revolução da qualidade” que vinha ocorrendo no setor industrial, lá estava a figura imponente de W. Edwards Deming para nos ajudar. Deming já estava na casa dos 80 anos, mas continuava sendo uma presença marcante, tanto intelectual quanto fisicamente. (Ainda nos lembramos da foto de Deming tirada com o gerente de qualidade de nossa fábrica: o bom doutor media nada menos que 6’ 8”.)
Ao longo dos anos em que trabalhou com clientes industriais, Deming desenvolveu o que muitos de nós, da área de gestão industrial, conheceríamos como seus “14 Princípios Absolutos da Qualidade”. Eram os princípios e as práticas que Deming considerava absolutamente essenciais para que os gestores alcançassem os mais altos padrões de qualidade em produtos e serviços. Era um conteúdo excelente ao qual nós, gestores, deveríamos prestar atenção.
No meio de sua lista de Princípios Absolutos estava a recomendação de “Eliminar o medo”. O Dr. Deming acreditava que, na campanha para melhorar a qualidade, o medo de ter problemas por fabricar produtos defeituosos e relatar problemas de qualidade era um grande obstáculo ao progresso. Temos certeza de que ele acumulou muita experiência direta que o levou a essa conclusão.
A gestão não pode corrigir aquilo que desconhece. Deming concluiu sabiamente que o medo de represálias por parte da gestão impedia muitos funcionários de relatar problemas de qualidade dos produtos. O pessoal do depósito preferia despachar um produto defeituoso e deixar que o cliente descobrisse o problema: certamente, a gestão não demitiria o cliente quando ele informasse que havia um problema. É claro que deixar o cliente encontrar o defeito nunca foi bom para as vendas.
Se o princípio absoluto de Deming de eliminar o medo era adequado para melhorar a qualidade, por que não seria igualmente bom para melhorar a segurança? Muitos de nós pensaram assim e tentaram aplicar o mesmo conceito à gestão do desempenho em segurança.
Parecia uma ótima ideia. As pessoas diriam a verdade durante as investigações e relatariam todos os seus quase acidentes. Bastava dizer a elas que nada de ruim lhes aconteceria se fizessem isso. Isso sim seria eliminar o medo!
O que deixamos de fazer foi o mesmo que o Dr. Deming fez ao desenvolver seus princípios absolutos: pensar criticamente sobre as implicações do conceito. Deming elaborou seus princípios ao longo de uma carreira de mais de 60 anos. A maioria de nós vinha da escola do “Gerente Minuto”: pensávamos: “Parece uma boa ideia. Vamos experimentar e ver como funciona.”
Não funcionou nem de longe tão bem quanto imaginávamos. Para começar, os funcionários não confiavam que deixaríamos de tomar providências quando nos contassem a verdade. Os poucos que confiaram ficaram profundamente decepcionados nas ocasiões em que não cumprimos — ou não pudemos cumprir — nossa palavra. Às vezes, o que nos contavam precisava ser enfrentado, inclusive suas próprias escolhas de comportamento inadequado.
Se tivéssemos pensado criticamente sobre a questão de “eliminar o medo” em relação à segurança, nossa conversa poderia ter sido assim:
Elimine o medo. Medo de quê? A resposta é: das consequências. São as consequências que os funcionários temem. Quando se trata de fabricar um produto de qualidade, gostaríamos que eles não temessem as consequências: se houver um problema de qualidade, é melhor que saibamos dele do que deixar que nossos clientes o descubram por nós.
As consequências de fabricar e despachar um produto defeituoso são as mesmas de uma lesão grave sofrida pelos funcionários que fabricam esse produto? A resposta é não (a menos que o defeito do produto cause lesões em outra pessoa). Nosso operador de empilhadeira quebrar a perna é muito pior do que despachar um lote de tinta que não corresponde à especificação de cor. A tinta sempre pode ser devolvida.
Por outro lado, se o operador de empilhadeira tivesse passado por um quase acidente — quase atropelando alguém —, seria melhor ficarmos sabendo? Com certeza. O que impediria o operador de relatar esse quase acidente?
O medo de ter problemas. Isso poderia acontecer se ele admitisse que estava dirigindo rápido demais e sem prestar atenção quando quase atingiu aquele sujeito no depósito.
Assim, nosso operador de empilhadeira avalia as consequências: é melhor se proteger (da gestão) e não relatar o quase acidente do que correr o risco de ter problemas.
“Ter problemas” é a consequência que as pessoas temem. Isso as impede de contar à gestão o que realmente está acontecendo por aí.
Essa é a pior consequência que nosso operador de empilhadeira deveria temer?
Pense na pergunta por mais de um instante e surgirá um medo muito maior: o medo de causar danos graves a um colega de trabalho. Como alguém se sentiria ao passar o resto da vida sabendo que foi responsável pela lesão permanente — ou pela morte — de uma pessoa com quem trabalhava?
O que todos que trabalham deveriam temer mais? Não é fabricar um produto defeituoso, nem mesmo levar uma bronca por não ter tomado cuidado. É fazer algo que cause uma lesão grave a si mesmo ou a outra pessoa.
Temer essas consequências é algo positivo. É um medo que todos deveriam querer aumentar, não eliminar.
É claro que, ao longo do caminho, você precisa lidar com pessoas que escolhem o medo da punição como sua principal motivação. Se isso as fizer seguir as regras de segurança e prestar atenção ao que estão fazendo, não é de todo ruim. O que motiva muitos de nós a respeitar os limites de velocidade é pensar que pode haver um policial logo depois da próxima curva.
A motivação fundamental para seguir as regras de segurança e trabalhar com segurança deve vir do medo do impacto que um acidente teria na vida da pessoa ferida. Esse é um medo que você nunca deve eliminar.
Em vez de seguir o Dr. Deming, deveríamos ter escolhido seguir o conselho de Edmund Burke: “O medo precoce e prudente é a mãe da segurança.”
Não reconhecer essa verdade é um dos erros que muitos de nós cometemos.