Maior Erro Número 7:
Não Reconhecer o que os Gestores Realmente Influenciam
“A diferença entre sorte e habilidade raramente fica evidente no curto prazo.”
~ Conselho de Investimento
A equipe de gestão está reunida em torno da mesa de conferências para uma reunião de emergência. O assunto urgente: o que fazer para conter a crescente onda de acidentes e lesões?
É uma cena familiar para qualquer gestor de linha que já tenha passado bastante tempo em campo. O desempenho em segurança nunca segue uma linha reta. Assim como nos esportes competitivos, o desempenho em segurança é composto de sequências de bons e maus resultados. Até mesmo os locais com os melhores indicadores de segurança enfrentam uma queda ocasional, levando a reuniões como a que acabamos de descrever.
Essas reuniões de crise certamente produzem uma enxurrada de atividades, todas destinadas a causar um impacto imediato e significativo no desempenho em segurança.
Nós “reunimos os suspeitos de sempre”. Você sabe como é: enviar uma carta pedindo que todos prestem mais atenção ao que estão fazendo; comparecer às reuniões de segurança com a mesma mensagem; fazer uma pausa para falar de segurança; resolver algum problema específico que contribuiu para um acidente recente.
Depois, ficamos esperando e torcendo para que funcione.
Felizmente, em geral não demora muito para o desempenho melhorar. Quando isso acontece, confirma o que sempre soubemos: envolva nós, gestores, nos detalhes da gestão do desempenho em segurança e faremos isso melhor do que qualquer outra pessoa. Somos bons ou não somos?
Depois que terminamos de resolver “o problema de segurança”, voltamos a trabalhar em todos os outros problemas empresariais que enfrentamos diariamente.
Se estivesse ali para observar tudo isso, W. Edwards Deming estaria rolando no chão de tanto rir.
Como o Dr. Deming compreendia tão bem, o que testemunhamos foi uma variação aleatória. O estimado consultor explicaria o conceito: tudo na vida apresenta variabilidade. Quando os números seguem em uma direção, mais cedo ou mais tarde seguirão na outra. Para os estatísticos, o termo técnico é “regressão à média”. É a média — a linha de tendência de longo prazo — que importa, não as oscilações de desempenho no curto prazo.
Esse fenômeno já nos enganou repetidas vezes. Quando entramos em ação, vemos resultados; o desempenho melhora. Achamos que estamos influenciando o desempenho. Só pode ser resultado direto do nosso bom trabalho. Evidentemente, tudo isso reforça os comportamentos gerenciais errados.
A verdade é que teríamos visto o mesmo resultado se tivéssemos saído de férias.
Esse é um dos maiores erros que os gestores cometem ao gerenciar o desempenho em segurança. Mas essa é apenas metade da história.
Embora exageremos o impacto de curto prazo do nosso envolvimento direto ao puxar as cordas para melhorar o desempenho, subestimamos constantemente o impacto de longo prazo do nosso desempenho como gestores. A linha de tendência à qual o desempenho em segurança retorna é, em essência, a medida da nossa competência como gestores de linha.
Desde o início, deveríamos ter pensado no desempenho em segurança dessa maneira.
Vamos aceitar como fato que o desempenho em segurança varia significativamente de um grupo industrial para outro. Por várias razões, uma empresa de desempenho médio no setor de fabricação de plásticos apresenta uma taxa de lesões diferente da construção civil ou do setor de serviços para campos petrolíferos. Dentro de cada grupo industrial, porém, os recursos e métodos empregados para realizar o trabalho são praticamente equivalentes; a exposição aos riscos de segurança ocupacional é comparável.
Sendo assim, o que diferencia o desempenho dos melhores e dos piores dentro do grupo industrial? Só pode ser a competência coletiva da gestão, daqueles que lideram e gerenciam o desempenho em segurança.
Costumava-se dizer sobre o lendário treinador de futebol americano Paul “Bear” Bryant que “ele poderia pegar o time dele e vencer o seu; depois, pegar o seu time e vencer o dele”.
É claro que não era assim que a maioria de nós enxergava a situação. As outras empresas do nosso grupo de referência — aquelas que obtinham os melhores resultados — sempre tinham alguma vantagem que nós não tínhamos. Elas ofereciam incentivos de segurança, tinham uma força de trabalho melhor, pessoas que sabiam que não deveriam comunicar lesões ou ferramentas e equipamentos melhores. Quando não conseguíamos explicar de outra forma, elas simplesmente tinham “mais sorte do que nós”.
Você consegue ouvir o Dr. Deming rindo?
As comparações dentro de um grupo industrial colocam todos em igualdade de condições; no longo prazo, a sorte se anula. Resta-nos encarar o fato de que estamos obtendo exatamente o que merecemos: os melhores gestores alcançam o melhor desempenho. É simples assim.
É muito comum que nós, gestores, não reconheçamos plenamente nosso impacto sobre o desempenho. Achamos que ele é grande demais no curto prazo e não percebemos que, no longo prazo, nossos resultados dizem muito sobre nosso desempenho como gestores.
Peter Drucker disse certa vez: “As empresas não competem; os gestores competem”.
É um erro enorme e um dos maiores erros que os gestores cometem ao gerenciar o desempenho em segurança.