Maior Erro Número 6: Medir o Desempenho de Segurança de Forma Diferente do Restante da Empresa
“Se você não consegue medir, não consegue gerenciar.”
~ Peter Drucker
As pessoas responsáveis pelas operações — fabricando o produto, prestando o serviço, manuseando os materiais — são realmente de classe mundial quando se trata de medir o desempenho dos negócios. Elas dominam todos os detalhes importantes: quanto, quão bem e com que frequência. Se a operação apresenta bom desempenho, elas sabem explicar por quê; se não apresenta, conhecem todos os problemas. Tudo isso faz parte da gestão do negócio.
Isso nos faz lembrar de atletas de classe mundial, como Tiger Woods, e de como eles entendem perfeitamente o que estão fazendo.
Não é exatamente coincidência que a sofisticação e o nível de intensidade da medição de desempenho que vemos nas operações correspondam ao regime de medição dos atletas de classe mundial. Nem sempre foi assim. Nos últimos trinta anos — a trajetória profissional da nossa geração de gestores —, as operações empresariais e o esporte competitivo passaram por uma revolução na prática da medição de desempenho.
Durante a maior parte do século XX, os atletas de competição aprendiam a jogar imitando o que os outros faziam. Aprimoravam isso por meio de uma combinação de talento natural, conversas com outros jogadores e tentativa e erro durante os treinos.
Na década de 1970, a tecnologia começou a entrar na equação. A maioria das pessoas imaginaria que a tecnologia mais revolucionária fosse o próprio equipamento. É claro que o equipamento tem sua importância — em esportes como golfe e salto com vara – mas não no beisebol, na natação ou no atletismo. O efeito mais interessante — e, na nossa opinião, mais poderoso — da tecnologia sobre o desempenho esportivo ocorreu na medição, na avaliação e no treinamento.
Os vídeos em alta resolução e câmera lenta deram aos treinadores a capacidade de identificar os movimentos sutis e as posições corporais responsáveis por uma parte significativa do desempenho esportivo. Nos treinos e nas competições, a medição minuciosa e exaustiva de todos os aspectos do desempenho tornou-se algo comum. Já não se trata apenas do placar: no futebol americano, os números de desempenho aos quais os treinadores prestam atenção incluem métricas como o ganho médio na primeira descida, o ganho médio por tentativa de passe e a proporção entre corridas e passes.
Para os atletas individuais, a academia passou a ser chamada de centro de condicionamento físico, onde você encontrará praticamente todos os atletas competitivos de todos os esportes do mundo. (Certo, vamos deixar o boliche fora dessa lista. Algumas coisas nunca mudam.) Nos esportes coletivos, medir o desempenho individual por modalidade e posição agora é a regra. A força da parte superior do corpo é medida pelo supino para os jogadores da linha ofensiva; a velocidade na corrida de 40 jardas para linebackers e wide receivers; e o salto vertical para jogadores de basquete.
Enquanto os atletas usavam a medição para melhorar drasticamente, nós, que trabalhávamos nas operações, fazíamos exatamente o mesmo, seguindo a mesma abordagem. Nossa versão do vídeo em alta resolução e câmera lenta era a tecnologia da computação. Aproveitamos muito bem o microchip para melhorar o desempenho dos nossos equipamentos e das nossas pessoas. Nossos técnicos e instrutores estavam entre as mentes mais brilhantes do mundo da melhoria da qualidade, da reengenharia de processos de trabalho e da gestão empresarial: nomes como Deming, Drucker e Campy.
É uma história extraordinária, da qual podemos nos orgulhar com toda a razão.
Como todos sabíamos que a parte mais importante do nosso trabalho como gestores era garantir que as pessoas voltassem para casa em segurança, seria natural imaginar que o próximo campo em que aplicaríamos o que aprendemos sobre medição de desempenho seria a gestão da segurança.
Embora isso faça todo o sentido, não foi o que a maioria de nós fez.
Medição: Negócios e Segurança
É claro que mantínhamos muitos números e estatísticas sobre o andamento do nosso desempenho de segurança. Tomávamos muitas decisões com base no que acreditávamos que os números estavam nos dizendo. As diferenças entre a forma como usávamos os indicadores de desempenho nos negócios e como usávamos os números para gerenciar a segurança eram impressionantes.
Os indicadores de negócios são fáceis de entender; os de segurança, não.
Poderíamos facilmente explicar qualquer um dos nossos indicadores de desempenho empresarial aos nossos filhos e filhas do quinto ano. A produção é medida em barris, cargas de caminhão, caixas e pés. O custo é medido em dólares e comparado ao orçamento; a qualidade, pelo número de produtos em conformidade e reclamações de clientes; o cronograma, em horas, marcos e percentual concluído.
Todos os nossos filhos conseguiam entender esses indicadores. E, o que é mais importante, nossos funcionários também.
Quanto à segurança, vivíamos e morríamos pela taxa de frequência total de lesões registráveis.
As taxas de frequência podem ser uma ótima ideia para a equipe de segurança ou para o presidente da empresa, mas eram praticamente inúteis para muitos de nós no local de trabalho. Primeiro, há a questão do que conta como lesão. Acontece que existem volumes escritos sobre isso, grande parte em regulamentações governamentais que parecem o código tributário.
Quando ocorria uma lesão em nosso departamento, alguém precisava calcular uma taxa de frequência para nós. Nosso número ia de zero a sessenta mais rápido do que um carro esportivo roubado. Isso acontece porque as taxas são calculadas com base nas horas-homem trabalhadas, o que equivale aproximadamente ao número de lesões por 100 trabalhadores por ano. Raramente tínhamos cem pessoas trabalhando naquele serviço ou uma lesão exatamente no fim do ano.
É claro que publicávamos a taxa na placa do portão para que todos pudessem vê-la. E até pagávamos bonificações com base nela. Mas somente o pessoal do Departamento de Segurança conseguia nos dizer o que a taxa realmente significava.
Que tipo de indicador de desempenho é esse?
Todos nas operações acompanham o placar dos negócios; o Departamento de Segurança nos diz qual foi nosso desempenho em segurança.
A cada turno, nossa equipe somava seus números de desempenho empresarial. Como ajudavam a coletar os dados, conheciam perfeitamente os números e os motivos que os explicavam. Se você tivesse alguma dúvida sobre a produção ou as remessas do dia anterior, poderia pegar o telefone e perguntar à pessoa na linha de produção ou no armazém o que havia acontecido. Ela explicaria todos os motivos pelos quais a produção aumentou ou as remessas diminuíram.
Nosso departamento de segurança contabilizava os números do desempenho de segurança. Eles recebiam os relatórios médicos, os relatórios de acidentes e quase acidentes, os registros de treinamento e os custos médicos da seguradora. Em seguida, apresentavam os resultados a nós, gestores.
Esse processo geralmente deixava todo o restante da organização de fora. Éramos os primeiros a saber dos problemas e das tendências, mas não tínhamos ninguém a quem perguntar sobre essas tendências ou sobre o que realmente estava acontecendo. Que tipo de sistema é esse?
Nos negócios, tínhamos muitas coisas para contar; na segurança, frequentemente contávamos zeros.
Contávamos a produção em unidades, libras, barris, pés, dólares e milhas. Havia muito o que contar: todos trabalhavam arduamente e produziam bastante. Contabilizar itens era uma parte enorme de nossa vida, como deveria ser.
Felizmente, raramente tínhamos algo a contabilizar no desempenho de segurança. As pessoas chegavam, trabalhavam e voltavam para casa em segurança no fim do dia. Isso é uma boa notícia em todos os sentidos, mas nos deixava contando muitos zeros.
Zeros ficam bem no placar. Mas não são muito úteis para indicar se nosso desempenho estava melhorando ou piorando. Passávamos longos períodos sem lesões. Então, de repente, em questão de poucas semanas, víamos algumas lesões, e isso fazia a taxa de lesões disparar. Ou estávamos indo muito bem ou muito mal, e nunca conseguíamos prever pelos números de lesões o que aconteceria no futuro.
Todos sabiam distinguir um bom desempenho empresarial de um ruim; na segurança, às vezes nem tínhamos certeza de qual direção indicava melhora.
Bastava operar algumas semanas seguidas abaixo da capacidade para que todos na empresa soubessem que havia um problema de produção. Se conseguíssemos ficar abaixo do orçamento, éramos heróis. Quando o número de reclamações de clientes diminuía, todos víamos isso como uma evolução positiva que, no fim, apareceria nas vendas e nos lucros.
Para alguns de nossos indicadores de segurança, o que era bom e o que era ruim não estava tão claro. Considere, por exemplo, as ocasiões em que aumentava o número de quase acidentes: isso significava que estávamos a caminho de um grande problema? Nós, gestores, nunca conseguíamos chegar a um acordo sobre essa resposta. Metade dizia “cuidado” e a outra metade dizia “boas notícias”.
Se dissermos que a participação nas reuniões de segurança estava caindo, deveríamos nos preocupar com a possibilidade de um acidente iminente? Todos conheciam a relação entre reclamações de clientes e vendas, mas nunca tínhamos certeza sobre a relação entre reuniões de segurança e lesões.
Nas operações, quando não tínhamos dados suficientes para saber o que fazer, coletávamos mais dados. Na segurança, normalmente agíamos com base nos dados disponíveis.
Quando tínhamos problemas de produção ou de qualidade dos produtos, recorríamos rapidamente aos especialistas. Eles sabiam como analisar os dados em profundidade e encontrar a causa do problema. Se a causa não pudesse ser encontrada, saíam para coletar mais dados até obter as informações necessárias.
Quando se tratava de problemas de segurança, parecia que nunca precisávamos chamar os especialistas. Nem coletar mais dados. Nem admitir que a resposta não era óbvia. Nós, gestores, sempre tínhamos certeza de que sabíamos qual era o problema e como corrigi-lo.
Ou pelo menos era o que pensávamos.
Em retrospecto, deveríamos ter seguido nossa abordagem de medir a qualidade dos produtos, a satisfação dos clientes e a confiabilidade. Isso teria tornado nossa vida muito mais simples e provavelmente teríamos obtido resultados melhores com menos esforço.
Esse é um dos maiores erros que nós, gestores, cometemos.