Quarto maior erro: pensar que gerenciar a segurança não exige liderança
“Você gerencia estoques e lidera pessoas”
~ H. Ross Perot
Isso talvez seja uma revelação chocante para as organizações que lideramos, mas poucos de nós, gestores, crescemos pensando que um dia chegaríamos a ser líderes. Não foi assim que aconteceu.
Quando éramos crianças e estávamos crescendo na escola, todos sabíamos quem eram os líderes. Eram os melhores atletas, os que tinham as melhores personalidades e, sim, os mais bonitos. Todos — inclusive nós – os seguiam. Eles faziam a liderança parecer fácil — e descolada.
Compensamos nossa falta de talento natural para a liderança estudando muito e tirando boas notas. No fim, isso nos levou à formatura e ao início de uma boa carreira. Então, certo dia, alguém percebeu o bom trabalho que estávamos fazendo e decidiu nos tornar líderes: conseguimos nosso primeiro cargo de gestão.
Agora era a nossa vez de liderar. Rapidamente descobrimos que ninguém nos achava tão descolados assim e que as pessoas não necessariamente seguiam nossa liderança. Foi então que decidimos que o jogo se resumia a “gerenciar” e que, na verdade, não precisávamos liderar.
Definição de gestão
O consultor Louis Allen definiu os quatro elementos da gestão como planejamento, liderança, organização e controle. Todos são de importância fundamental para o objetivo de mandar as pessoas para casa em segurança ao final do dia. Planejar significa contar com sistemas e métodos que coloquem as ferramentas, os equipamentos e os métodos certos nas mãos de quem executa o trabalho. Organizar garante que as pessoas certas realizem o trabalho e que tenham conhecimento, habilidade, apoio e supervisão. Controlar, conforme definido por Allen, é o trabalho de medir e acompanhar.
Depois vem a liderança. É um conceito muito simples. Quando decompomos a liderança em seus elementos — ações como comunicar, tomar decisões, ouvir e motivar —, ela não parece tão difícil.
Mas não foi assim que funcionou quando tentamos. Anunciávamos uma decisão importante à nossa equipe — comunicando-a e explicando todos os motivos pelos quais fazia todo o sentido – e encontrávamos forte resistência. Lembrávamos as pessoas do que já havíamos dito, e elas afirmavam que era a primeira vez que ouviam aquilo. Escutávamos pacientemente, mas o que geralmente acabávamos ouvindo eram reclamações e desculpas.
Ser líder é uma missão difícil.
Os líderes que mais admiramos
Pense na seguinte pergunta: “Quais são os líderes que conhecemos ao longo da vida e mais admiramos?” Passamos em revista treinadores, generais, autoridades eleitas e figuras públicas; não é difícil elaborar uma lista. Graças à televisão e ao cinema, é muito provável que os nomes nas listas de nós, baby boomers, sejam bastante semelhantes.
É impressionante aquilo que os líderes que mais admiramos não têm em comum. Alguns eram oradores brilhantes, enquanto outros eram totalmente introvertidos. Alguns lideravam com autoridade formal, enquanto outros simplesmente pareciam capazes de “conquistar seguidores” para suas ideias. Alguns eram durões de olhar firme — como o general Patton —, enquanto outros lideravam de maneira muito passiva — como Gandhi.
O que os líderes que mais admiramos têm em comum se resume a uma lista muito curta: todos tinham algo importante que queriam realizar; agiam de acordo com suas convicções; e suas ações produziam resultados. Mas a maneira como realizaram o que fizeram parecia depender apenas de seus pontos fortes e de suas personalidades: Vince Lombardi e Tom Landry tiveram sucesso em campo seguindo dois estilos de treinamento completamente diferentes.
Os líderes que admiramos não tiveram uma vida fácil. Em algum momento da trajetória, a maioria sofreu por aquilo em que acreditava: nos piores casos, foram baleados ou presos. Ou talvez tenham apenas sido duramente criticados pela opinião pública e ameaçados de demissão.
Ser líder realmente é uma missão difícil!
Tudo isso ajuda a explicar por que a verdadeira liderança é tão rara. E por que é muito mais confortável e seguro apenas gerenciar — planejar, organizar e controlar.
Quando se trata do desempenho em segurança, sempre há muito o que gerenciar. Realizar as inspeções; fazer a manutenção dos equipamentos; oferecer os treinamentos; concluir as avaliações. Como gestores, todos conhecíamos muito bem o procedimento; a maioria de nós era realmente boa nessas atividades de gestão.
O problema disso, como Ross Perot resumiu tão bem, é que “Você gerencia estoques e lidera pessoas”.
Gerenciar o desempenho em segurança exige liderança
Sempre é possível encontrar a participação humana entre os motivos pelos quais as pessoas se machucam. Em última análise, a segurança se resume a uma questão de pessoas. Quando se trata de pessoas, não há como evitar a necessidade de liderar, e isso traz consigo todos os desafios inerentes a ser líder.
Ser líder é realmente uma missão difícil.
Pensar que poderíamos obter excelentes resultados de segurança apenas gerenciando — mas sem liderar – foi um dos maiores erros que nós, gestores, cometemos.