O terceiro maior erro: tentar gerenciar atitudes
“As ações dos homens são as melhores intérpretes de seus pensamentos.”
~ John Locke
É uma cena que todos na área de operações — e aqueles de nós que já gerenciaram operações — conhecem muito bem.
Reunimos todo o departamento para uma importante reunião de segurança — importante porque estamos implementando uma nova política de segurança da empresa. Todos estão sentados na sala de reunião quando entramos para conduzir a sessão de comunicação.
Ali na primeira fileira, onde a maioria dos assentos está vazia, estão três dos nossos melhores colaboradores. Sorridentes, felizes por estarem na reunião e interessados no que está prestes a ser anunciado, eles até parecem contentes em nos ver. Ficamos mais do que felizes em vê-los. Na verdade, gostaríamos que a sala inteira estivesse cheia de pessoas como eles.
Mas a vida na área de operações não é assim. Ocupando as fileiras do meio, há vários que ficam sentados, esperando para avaliar o que ouvirão.
E então há a última fileira.
Todas as cadeiras ocupadas. Você pensaria que a reunião estava tão lotada que havia gente em pé — não fossem todos os assentos vazios bem na primeira fileira. Espalhados pelo fundo da sala, de braços cruzados, bonés abaixados e óculos escuros, sempre víamos “os suspeitos de sempre”.
Não podemos dizer que estamos nem um pouco surpresos. Esperamos ansiosamente — temor estaria mais próximo da verdade – para saber o que eles terão a dizer sobre a política. O melhor que poderíamos esperar seria que simplesmente não dissessem nada. É claro que nunca acontece assim e, quando eles entram em ação, nunca é uma experiência agradável.
Toda organização é formada por pessoas da primeira fileira, das fileiras do meio e da última fileira. Billy Martin disse certa vez que o papel de gerenciar um time de beisebol era impedir que os doze jogadores que tinham certeza de que você era louco convencessem os doze que ainda não haviam formado uma opinião.
Quem dera pudéssemos mudar a atitude daqueles que ficam no fundo da sala para que fosse mais parecida com a de quem está na frente.
Gerenciando atitudes
Mudar atitudes parecia uma ótima ideia e, acredite, nós tentamos de verdade. Pagamos consultores para realizar pesquisas de atitude. Instalamos faixas proclamando: “O A em Segurança significa Atitude”. Penduramos cartazes na sala de reuniões para lembrar a todos que “Seu desempenho em segurança começa com sua atitude”.
Quando tudo mais falhou, durante as avaliações de desempenho, fizemos o possível para orientar e treinar aqueles cujas atitudes ainda deixavam a desejar.
Depois de todo o nosso esforço, que resultados tínhamos para apresentar? Raramente algum.
Um gênio em ação
Um dos benefícios de termos iniciado nossa trajetória na gestão durante a geração Baby Boomer foi a oportunidade de conhecer alguns dos maiores pensadores sobre gestão: nomes notáveis como Peter Drucker, W. Edwards Deming, Tom Peters e Phillip Crosby.
Acrescente a essa lista o Dr. Richard Beckhard.
O nome Richard Beckhard talvez não seja tão familiar para a nossa geração. Mas, se medíssemos o impacto das ideias no mundo das pessoas no trabalho, descobriríamos que Beckhard estava no mesmo nível de Deming. A especialidade do Dr. Beckhard era o comportamento organizacional: a relação entre as pessoas no trabalho. Assim como Deming aplicou os princípios da estatística à qualidade dos produtos manufaturados, Beckhard traduziu os princípios do comportamento humano para o mundo do trabalho.
Professor do MIT por muitos anos, Beckhard atuou como consultor para algumas das maiores empresas e indústrias existentes. Na década de 1970, quando o setor de aviação comercial concluiu que as falhas de comunicação na cabine eram uma das principais causas de acidentes, o setor contratou o professor Beckhard para investigar o problema, identificar as causas e fazer recomendações. O trabalho do Dr. Beckhard serviu de base para o que hoje é conhecido como CRM — Gerenciamento de Recursos da Tripulação.
O doutor faz uma visita domiciliar
Quase vinte anos atrás, um pequeno grupo de gestores teve o raro privilégio de passar um dia com o Dr. Beckard, em algo semelhante a um fórum aberto.
Se esperávamos a presença imponente do Dr. Deming ou a elegância impecável de Peter Drucker, tivemos uma surpresa. O Dr. Beckhard parecia — e agia — como se ficasse igualmente à vontade sentado em uma grande poltrona, como Papai Noel na Macy’s. Que figura admiravelmente acessível.
É claro que nenhum de nós foi inteligente o suficiente para chegar preparado com boas perguntas, então o Dr. Beckhard deu uma aula. E o impacto foi duradouro.
CRM — A história por dentro
O Dr. Beckhard nos contou tudo sobre sua experiência com o estudo das tripulações de cabine da aviação. “Como é possível ver o que está acontecendo sem realmente estar lá?”, perguntou. Sua solução: voar no assento auxiliar da cabine e fazer muitas anotações. Ainda rimos ao imaginar o Dr. Beckhard tentando se prender no espaço apertado de um assento auxiliar da cabine. Aposto que aquele Papai Noel nunca precisou passar por isso.
Ao observar a vida na cabine se desenrolar, ficou evidente que uma parcela considerável dos pilotos de companhias aéreas, por terem se formado no meio militar, caía na armadilha de dar e receber ordens sem questionar as decisões do comando. Essa obediência inquestionável às ordens do comandante havia, em mais de uma ocasião, levado a erros fatais de julgamento.
Dr. Beckard sobre atitude
Como estudioso do comportamento humano, Beckhard não discordava da solidez da nossa premissa de que, ao gerenciar atitudes, estaríamos corrigindo a causa fundamental do comportamento. Mas, como Beckhard ressaltou, tentar gerenciar atitudes deixa você diante de dois problemas, nenhum deles insignificante.
O primeiro problema: cabe ao indivíduo mudar de atitude. Você não pode fazer isso por ele se for o gestor.
O segundo problema: antes de tudo, como saber com certeza qual é a atitude?
Está me ouvindo agora?
Duas afirmações simples e duas percepções profundas sobre o desafio de gerenciar pessoas no trabalho. Os verdadeiros gênios têm a capacidade de explicar as coisas em termos simples que todos nós conseguimos entender.
Beckhard apresentou seus argumentos sobre a insensatez de tentar gerenciar atitudes a um pequeno grupo de gestores quase vinte anos atrás. Tenho certeza de que não fomos os únicos a ouvir sua mensagem sobre o assunto.
Se tivéssemos levado isso a sério, veríamos menos cartazes incentivando as pessoas a adotar a atitude certa em relação à segurança; veríamos menos pesquisas sobre atitudes em relação à segurança; e ouviríamos menos sobre trabalhar a “cultura” para fazer com que todos pensassem da mesma maneira sobre segurança.
Mas a maioria de nós não entendeu a mensagem, e continuamos insistindo em mudar atitudes como forma de melhorar o desempenho em segurança.
Esse é um dos maiores erros que os gestores cometem ao gerenciar o desempenho em segurança.