O segundo maior erro: pensar que o desempenho em segurança é igual a qualquer outra meta empresarial

“São apenas negócios, nada pessoal.”

~ Joe Fox

Leia a declaração de missão, visão e valores de praticamente qualquer empresa industrial hoje em dia e certamente encontrará a segurança em posição de destaque. Frases como “A segurança das partes interessadas é de importância crucial para o sucesso de nossos negócios” aparecem ao lado de outras metas e valores essenciais em qualquer empreendimento industrial: ser produtivo, controlar os custos, manter o foco no cliente e agir com alto padrão ético.

Como já redigimos uma “filosofia de segurança da fábrica” algumas décadas atrás, somos os primeiros a dizer que não há nada fundamentalmente errado nessa abordagem. Afinal, o papel da alta direção é definir políticas – estabelecer o rumo de longo prazo – e implantar os processos e a cultura necessários para cumprir a missão.

Além disso, como gerentes de nível médio, passamos muito tempo do outro lado, recebendo essas diretrizes. Em toda organização, cabe à gerência intermediária transformar as orientações da alta direção em ações e resultados. Hoje, isso é conhecido como “alinhamento”.

Na época em que éramos gerentes, “desdobramento” era o termo popular usado para descrever o processo de transmitir a mensagem da alta direção aos demais níveis. Esse desdobramento era tão comum que a maioria de nós, no meio da hierarquia, sentia como se nossos escritórios ficassem na base de uma cachoeira.

Definindo nossas prioridades

O tempo é sempre o recurso mais precioso de qualquer gerente. Todos os dias, cada gerente precisa decidir como distribuir esse recurso entre todas as atividades que exigem sua atenção. Em teoria, a declaração de missão deveria simplificar esse processo, reduzindo o leque de escolhas. Na maioria das vezes, porém, ela apenas reforçava o que já sabíamos: tudo era importante. Era preciso dar conta de tudo.

Gerenciar o desempenho em segurança fazia parte de tudo o que sabíamos que precisava ser feito: fabricar o produto, reduzir os custos, satisfazer o cliente e manter as pessoas que trabalhavam para nós razoavelmente felizes; tudo isso fazia parte de administrar bem o negócio.

Não ousávamos deixar nada de lado. Só que, na verdade, deixávamos coisas de lado o tempo todo. Obrigados a definir prioridades, sempre dávamos atenção àquilo que fazia mais barulho: o problema do dia ou a moda do mês – aquilo a que nossa direção estava dando mais atenção naquele momento. No caso da gestão do desempenho em segurança, a pressão recebida da alta direção normalmente dependia dos resultados. Quando o desempenho era muito bom, podíamos esperar que nos deixassem em paz. Quando as coisas pioravam, podíamos esperar uma mobilização total.

Essa era a pressão vinda de cima. Mas todo gerente precisa atender a dois públicos: o de cima e o de baixo.

Daqueles que gerenciávamos, sabíamos que deveríamos esperar o oposto: fosse o desempenho bom ou ruim, raramente alguém pedia mais e melhor segurança. Era bastante comum que nossa mais recente “iniciativa de melhoria da segurança” fosse recebida com ceticismo – ou resistência aberta. “Deixe-me em paz e apenas me deixe fazer meu trabalho” resumia o sentimento de muitos.

Para nós, que vivíamos no meio da hierarquia, essa era uma realidade muito estranha e confusa: a alta direção nos pressionava para melhorar a segurança como parte da gestão do negócio; as pessoas que gerenciávamos nos diziam que a forma segura como trabalhavam não era da nossa conta.

Isso levantava uma questão que pouquíssimos de nós fazíamos: “As metas de segurança são iguais a todas as outras metas empresariais?” Mas a maioria de nós estava ocupada demais para dedicar tempo a pensar na pergunta, quanto mais na resposta.

Seguíamos gerenciando o desempenho em segurança como se ele não fosse diferente de qualquer outro. Como Joe Fox explica à concorrente em Mensagem para Você, enquanto acaba com o negócio dela: “São apenas negócios, nada pessoal.”

O momento da verdade

 

De vez em quando, os menos afortunados entre nós precisavam enfrentar algo para o qual ninguém jamais se prepara como gerente: encontrar a família de um funcionário gravemente ferido no pronto-socorro do hospital.

Por experiência própria, podemos dizer como esse momento nos faz encarar a realidade. Víamos, com toda a nitidez, tudo o que era realmente importante na vida de outra pessoa: sua família e seus amigos, seus valores, seus interesses e sua paixão pela vida.

E sabe de uma coisa? Para essas pessoas, o que importava nunca era o trabalho.

Muitas vezes nos faziam perguntas perturbadoras: “Como isso aconteceu?” ou, pior, “Como vocês puderam deixar isso acontecer?”

(Suspeitamos que perguntas desse tipo tenham levado muitas empresas a assumir que encontrar os familiares do funcionário era responsabilidade da equipe de Recursos Humanos. Em nossa equipe, sempre adotamos a posição de que estaríamos presentes para encarar a família.)

No trajeto do hospital para casa, pensávamos no que uma lesão grave faria com tudo o que era mais importante em nossa vida. Mesmo que você seja o gerente mais focado em ascender profissionalmente, com os olhos voltados para a diretoria executiva, percebe que seu trabalho não é aquilo que define sua vida. Para muitos de nós, a vida profissional nunca mais foi exatamente a mesma depois dessa experiência.

Profissional ou pessoal?

A meta de garantir que as pessoas voltem para casa em segurança ao fim do dia é igual a todas as outras metas importantes da empresa? A segurança é “uma questão profissional ou pessoal?”

Como indivíduos, sabemos que, para nós, é pessoal.

Pode ter certeza de que é igualmente pessoal para qualquer pessoa que trabalhe para nós. Perder um cliente, fechar uma empresa ou perder o emprego: a vida continua. (Podemos confirmar isso por experiência própria.) Sofrer uma lesão que muda sua vida, porém, significa que a vida não continua – pelo menos não da maneira como a pessoa estava acostumada a vivê-la.

Felizmente, a maioria dos gerentes passa por todo o período no cargo sem precisar enfrentar essa experiência. Esse é um dos muitos benefícios de um excelente desempenho em segurança. Considere-se parte da maioria afortunada se você nunca passou por isso.

É claro que o perigo oculto em um excelente desempenho em segurança é que ele nos leva a tirar o pé do acelerador, para que possamos dedicar nosso precioso tempo às outras metas empresariais tão importantes para o negócio.

Se você passar apenas alguns minutos pensando no que uma lesão grave pode fazer com a vida das pessoas – a sua, a de quem trabalha para você e a de todas as famílias –, perceberá que a segurança não se parece em nada com qualquer outro objetivo empresarial.

Quando você percebe isso, sua abordagem à gestão da segurança muda para sempre. Nunca mais precisa que a alta direção diga que a segurança é importante para torná-la uma prioridade. Você consegue lidar com a resistência aos seus esforços para gerenciar o desempenho em segurança, algo que naturalmente faz parte do trabalho. Você entende o que realmente está em jogo.

Infelizmente, muitos de nós, gerentes, só levávamos a segurança a sério quandoela se tornava importante para nossa direção, porqueera importante para nossa direção. Nem sempre promovíamos a segurança com a firmeza necessária, pois lidar com a resistência raramente era agradável.

Foi um erro. Um dos maiores erros que um gerente pode cometer.

Pior ainda: quando você descobre que o cometeu, geralmente é tarde demais.