Maior erro número 10:
Confiar na esperança como método
“A esperança não é um método”
~General Gordon Sullivan
Pouquíssimos de nós começamos a carreira profissional como gerentes: tivemos que percorrer um longo caminho até chegar ao cargo. Quando concluímos nossos estudos, conseguimos nosso primeiro emprego no setor. Fosse como aprendiz, operador, desenhista, engenheiro ou trabalhando no escritório, a única pessoa que gerenciávamos nos primeiros anos de carreira éramos nós mesmos.
Não que aprender um novo trabalho e iniciar uma carreira não apresentasse seus próprios problemas, mas, como descobriríamos mais tarde, gerenciar pessoas traz um conjunto de desafios para os quais pouquíssimos de nós estamos plenamente preparados.
À medida que nossa carreira avançava, percebíamos que gostávamos do que fazíamos e éramos bons em nosso trabalho. Como tínhamos competência, realizar nossas tarefas não parecia tão difícil. Não demorou muito para começarmos a ser reconhecidos por nossas habilidades — e nosso potencial.
Então, certo dia, alguém nos ofereceu a oportunidade de gerenciar outras pessoas – fosse isso o que sempre quisemos fazer ou não. Naturalmente, aceitamos a promoção.
De todas as novas funções que assumimos ao longo da carreira, nenhuma representa uma mudança maior do que passar de gerenciar a nós mesmos para gerenciar outras pessoas. Quando nossa nova função e nossas responsabilidades foram explicadas, fomos lembrados: “você também é responsável pela segurança das pessoas sob sua supervisão.” No setor industrial, os gerentes recebem a responsabilidade pela segurança das pessoas que se reportam a eles.
É claro que sabíamos disso. Todos entendíamos que ser responsável pela segurança de outras pessoas fazia parte do trabalho.
Mas será que realmente compreendíamos o que isso significava? Será que entendíamos plenamente que passávamos a ser responsáveis pela maneira como outras pessoas se comportavam – estivéssemos ao lado delas ou não? Que essa responsabilidade poderia pesar tanto sobre nós ao permanecermos ao lado da família de um trabalhador ferido, sem saber se ele sobreviveria ao ferimento? Que essa responsabilidade nos obrigaria a lidar com nossos colegas de maneiras que nem sempre os deixariam felizes em nos ver?
A verdade é que gerenciar o desempenho em segurança provavelmente se revelou a parte mais difícil de nosso trabalho como gerentes — e aquela para a qual tivemos menos preparação.
Imagine a seguinte situação:
Você está procurando um bom atleta entre os integrantes de sua força de trabalho para uma oportunidade profissional muito especial. Gostaria de encontrar alguém com excelente coordenação entre mãos e olhos e um histórico de sucesso em esportes competitivos.
Felizmente, há muitos candidatos entre os quais escolher. Você recebe uma lista: ex-quarterbacks do ensino médio, armadores de equipes de basquete, jogadores de vôlei, arremessadores de beisebol e até um tenista.
Você começa a entrevistar os candidatos em busca daquele que tenha o potencial certo para essa missão especial. Concentra-se nos que se mantiveram em forma e conservaram suas habilidades. Por fim, encontra o candidato perfeito: um funcionário que trabalha para você há dez anos, ex-arremessador de beisebol e atual competidor de triatlos.
Você oferece o trabalho, e ele aceita. A propósito, sua nova missão é jogar golfe com Tiger Woods na próxima segunda-feira de manhã, diante de uma plateia formada pelo presidente de sua empresa e centenas de amigos dele. Não importa que o candidato escolhido nunca tenha segurado um taco de golfe na vida.
Parece loucura?
Sem dúvida. Mas, em certo sentido, não foi exatamente isso que aconteceu quando fomos promovidos pela primeira vez a um cargo de gestão? Recebemos a responsabilidade de gerenciar a segurança de outras pessoas — mesmo sem ter experiência em gestão. Alguém com potencial para aprender um novo conjunto de competências — competências de gestão — é colocado em uma situação na qual se espera que seja capaz de aplicá-las imediatamente e com sucesso, para que ninguém volte para casa ferido e todos que observam seu desempenho fiquem impressionados com sua competência.
Não mandaríamos um operador de máquinas resolver um problema em um painel elétrico. Pelo menos não sem treinamento e alguma garantia de sua qualificação em eletricidade. No entanto, promovemos esse mesmo operador a supervisor e esperamos que ele seja capaz de gerenciar o desempenho e o comportamento de sua equipe em relação à segurança. “Ele vai se sair muito bem” é o que todos nós já dissemos, provavelmente porque foi exatamente isso que aconteceu conosco — e conseguimos sobreviver à experiência.
Um grande erro.
“A esperança não é um método.” Ainda assim, quando se trata do papel mais importante que desempenhamos como gerentes no setor industrial — garantir que as pessoas voltem para casa em segurança ao fim do dia —, a esperança é o método preferido para preparar os gerentes para essa missão.
Foi assim que começamos nossa carreira na gestão. E retribuímos o favor ao longo de nossa trajetória fazendo exatamente o mesmo com outras pessoas: escolhendo profissionais com grande potencial para serem supervisores e gerentes, confiando a eles a segurança de suas equipes e, ainda assim, deixando de oferecer o tipo de apoio e treinamento necessário para que trabalhassem com eficácia.
É surpreendente que não tenha havido mais fracassos quando ingressamos na gestão. Pelo menos naquela época, tínhamos equipes experientes trabalhando para nós, e as pessoas para quem trabalhávamos pareciam conseguir encontrar tempo para nos ajudar e orientar.
Como está a situação hoje? Qual é atualmente o nível de experiência das pessoas que executam o trabalho em nossas organizações? Quanto tempo os gerentes seniores têm para passar com seus novos supervisores e gerentes, oferecendo a orientação e o desenvolvimento de que precisam?
Confiar na esperança como método para ensinar supervisores e gerentes a gerenciar o desempenho em segurança é um dos maiores erros cometidos pelos gestores.
Um conselho que merece ser seguido, vindo de quem já cometeu esse erro mais de uma vez.