O Maior Erro Número 1: Esquecer que segurança é, na verdade, uma questão de execução — e não reconhecer quem gerencia a execução.
“Execução é o nome do jogo.”
~ Paul Balmert
Gerenciar o desempenho em segurança — garantir que todos voltem para casa em segurança ao fim do dia — é, fundamentalmente, uma questão de execução. Por melhor que seja o plano de jogo – políticas, procedimentos e programas –, quando se trata do resultado final do desempenho em segurança, o jogo é ganho ou perdido em campo.
Se a execução é o diferencial que realmente faz a diferença, quem gerencia a execução?
No filme Chicago, há uma música sobre um personagem praticamente invisível, o “Sr. Celofane”, com um verso que diz: “Você pode passar bem ao meu lado, olhar através de mim e nunca sequer me notar.” Em praticamente todas as operações, há um nível inteiro de “Srs. Celofane”, e a verdadeira história é que são essas pessoas as responsáveis por gerenciar a execução. O desempenho da organização em segurança é determinado, em grande parte, pela qualidade com que elas cumprem essa responsabilidade.
A Pirâmide Organizacional
Há quarenta e cinco séculos, os faraós do antigo Egito encomendaram um dos maiores projetos de construção da história — as Pirâmides. Suspeitamos que os trabalhadores do projeto prontamente retribuíram a homenagem, dando à hierarquia organizacional o nome deles. Assim nasceu a Pirâmide Organizacional.
Você conhece a teoria: quanto mais alto se sobe na pirâmide, mais importante é o gestor. No topo está o gestor mais importante da empresa. O trabalho de todo o restante da organização é apenas cumprir os objetivos definidos pelo líder.
Todo mundo que já trabalhou em uma organização sabe que há certa verdade nisso tudo. Mas existe outra maneira de pensar sobre a importância na hierarquia da gestão. Ela começa pela análise de onde o valor econômico é criado na empresa. Afinal, segundo a teoria da firma, a empresa existe para criar valor econômico em benefício dos proprietários.
Nesse sentido, qualquer negócio pode ser visto como uma máquina de imprimir dinheiro, projetada para gerar dinheiro para os proprietários. Todo bom empresário sabe exatamente onde fica a máquina de imprimir dinheiro de seu negócio. No setor farmacêutico, ela fica no laboratório de pesquisa: desenvolva um novo medicamento de enorme sucesso e a empresa prosperará. No setor de calçados esportivos, os designers criam a maior parte do valor: o novo tênis certo e desejado desaparecerá das prateleiras.
E quanto à indústria? Em uma empresa industrial, é fácil encontrar a máquina de imprimir dinheiro: basta procurar nas operações. Isso porque a indústria se define pela fabricação de “coisas”, sejam elas aço, automóveis ou válvulas.
É claro que muitos outros fatores entram em jogo, mas a capacidade de fabricar produtos com eficácia e eficiência determina, em grande parte, o sucesso financeiro do negócio. O valor só é criado quando os produtos são fabricados. Pare de fabricar o produto e não haverá receita; sem dinheiro em caixa, instala-se uma crise financeira. É simples assim.
Para empresas de serviços industriais, como pintura, jateamento, limpeza e reparos, o processo de criação de valor é essencialmente o mesmo, sendo determinado no momento da prestação do serviço: andaimes são montados; o aço é jateado; a tinta é aplicada.
Mas já sabemos de tudo isso.
Leve essa lógica de volta à pirâmide organizacional de uma empresa industrial ou de serviços industriais e fica evidente que o nível que cria valor na organização não está no topo, mas justamente na base. Os blocos que formam o alicerce da empresa são as pessoas que operam a máquina de imprimir dinheiro — e determinam o destino de todas as demais.
Os verdadeiros proprietários do negócio — geralmente os acionistas – entendem isso. Quando uma empresa industrial de capital aberto sofre uma grande interrupção na produção, o preço das ações normalmente cai no pregão seguinte; quando uma empresa de exploração e produção de energia coloca com sucesso um novo poço importante em produção, o preço das ações sobe. Em comparação, quando se anuncia uma reorganização empresarial, o mercado geralmente espera para ver qual será o impacto real.
Agora que entendemos que a base da organização cria o valor, podemos reconhecer que o papel de todas as outras pessoas na organização industrial deveria ser ajudar a tornar isso possível. Faz todo o sentido, mas o guru da qualidade Phillip Crosby certa vez comentou: “Trabalhei durante dez anos antes de descobrir que a gestão deveria estar ali para me ajudar.”
Entre todos os níveis de gestão acima daqueles que criam valor, quem você acha que está na melhor posição para prestar ajuda — em tudo, da produção e qualidade ao trabalho seguro? É o supervisor da linha de frente.
Também conhecido como Sr. Celofane.
A Gestão da Segurança e o Papel do Supervisor da Linha de Frente
Considere o papel decisivo desempenhado pelos supervisores da linha de frente nos processos de trabalho que determinam, em grande parte, quem volta para casa em segurança. O supervisor da linha de frente é o membro da gestão com maior probabilidade de:
- Definir e comunicar padrões de trabalho
- Ensinar a maneira correta de realizar o trabalho
- Determinar quem está qualificado para executar o trabalho
- Observar os funcionários em ação
- Dar feedback sobre o desempenho — positivo e corretivo
- Implementar políticas e procedimentos de segurança
- Gerenciar sugestões de segurança
- Conduzir reuniões de segurança
- Lidar com lesões e quase acidentes
Quando essas práticas de gestão são bem executadas, as chances favorecem amplamente o trabalho seguro.
Somadas, todas elas resultam na boa e velha execução. A verdadeira história é que os supervisores da linha de frente têm mais controle e influência sobre a execução do que qualquer outro nível de gestão da empresa. Quando fazem bem o seu trabalho, a equipe trabalha com segurança.
O Que Estávamos Deixando Passar?
Por que tantos de nós deixamos de reconhecer o papel crucial do supervisor na execução? Parecia que, sempre que não estávamos satisfeitos com o desempenho em segurança, a última coisa em que pensávamos era como gerenciar melhor a execução. Nunca pensamos em perguntar aos supervisores o que estavam vendo “em campo”. Em vez disso, nós, gestores, tentávamos descobrir o problema e então lançávamos uma campanha publicitária, escrevíamos cartas, fazíamos uma pausa para falar de segurança ou reuníamos alguns dos suspeitos de sempre.
Pior ainda, muitas vezes dedicávamos nossos maiores esforços a enfraquecer ou eliminar o papel do supervisor. Em nome da reformulação do trabalho para alto desempenho, muitos de nós eliminaram completamente a função. Às vezes isso funcionava; em outras, restabelecíamos o cargo depois que o desempenho piorava. A primeira etapa de alguns processos de observação de segurança entre colegas é excluir o supervisor da linha de frente do processo — para depois lamentar a falta de liderança. A alta gestão se reunia com quem executava o trabalho — pessoas que frequentemente criticavam duramente seus supervisores imediatos.
Enquanto isso, reclamávamos de como nossos supervisores da linha de frente eram fracos!
Chega de Sr. Celofane!
Toda vez que se faz uma pesquisa com as pessoas que executam o trabalho, adivinhe qual nível de gestão é sempre eleito o “mais confiável”? Nunca somos nós, da média ou alta gestão. Há mais de cinquenta anos, em pesquisas realizadas ao redor do mundo, os supervisores da linha de frente são consistentemente escolhidos como os membros mais confiáveis da gestão.
Em retrospecto, o maior erro que cometemos ao gerenciar o desempenho em segurança começou quando ignoramos as virtudes simples da execução na determinação dos resultados de segurança. Agravamos nosso erro ao não aproveitar plenamente o poderoso papel que os supervisores da linha de frente poderiam desempenhar na gestão da execução.
O que deveríamos ter feito era dar a eles toda a ajuda necessária para executar nosso plano de segurança. Se tivéssemos prestado atenção ao conselho de Crosby sobre o papel da gestão em ajudar os outros, teríamos dedicado mais esforços à gestão do desempenho em segurança, desenvolvendo as habilidades de liderança dos supervisores da linha de frente, dando-lhes o apoio necessário e nos concentrando em viabilizar o sucesso deles. Se tivéssemos feito isso, teríamos alcançado resultados ainda melhores na gestão do desempenho em segurança — e provavelmente empregado muito menos esforço no processo.
Os supervisores da linha de frente têm o maior controle e a maior influência sobre a execução. O fato de minha geração de gestores ter sido tão propensa a não perceber isso é O maior erro que cometemos na gestão do desempenho em segurança.
Os supervisores da linha de frente gerenciam a execução, e a execução determina o sucesso. Quando isso é bem-feito, a organização vence e as pessoas voltam para casa em segurança.