Mas pode mudar a maneira como age”~Publicado em um quadro de avisos
Todas as aulas de liderança em segurança que ministramos começam com uma análise do que impede que todos voltem para casa vivos e bem ao fim de cada dia. Sempre há uma lista — uma longa lista dos difíceis desafios de segurança enfrentados por todos os líderes no mundo inteiro, independentemente do ramo de atividade. Em ordem alfabética, a lista inclui, aproximadamente, “adesão, atitude, complacência, comunicação, conscientização, conformidade, cultura, decisões, equipamentos, meio ambiente……”.
Fique à vontade para completar a lista; afinal, esses são os seus desafios — não os de outra pessoa.
Quanto à origem desses problemas tão conhecidos, todos eles decorrem do simples fato de que seres humanos realizam o trabalho da empresa. Ao executar esse trabalho, eles ficam cercados de coisas que podem feri-los. Se fosse possível eliminar completamente os seres humanos de todos os processos de trabalho por meio da engenharia, não existiria segurança industrial. A direção poderia então se dedicar exclusivamente à gestão do negócio, sem se distrair com a segurança.
Pense nas possibilidades!
Mas isso nunca acontecerá. Mesmo na melhor das hipóteses, um exército de robôs contratado para realizar o trabalho da empresa ainda precisaria de projeto, engenharia, construção, comissionamento, partida, inspeção e manutenção. A execução dessas funções exige pessoas, embora sejam pessoas realizando tipos diferentes de trabalho e, consequentemente, expostas a outro conjunto de perigos.
Essa é a natureza da segurança. Enquanto houver pessoas realizando o trabalho, serão necessários líderes para gerenciar o comportamento delas.
Segurança Comportamental
A simples menção da palavra comportamento é capaz de despertar uma série de emoções, nem todas positivas. Houve uma época em que a “segurança baseada em comportamento” era amplamente considerada a solução para tudo o que impedia alcançar zero dano. Era uma ideia tão extraordinária que me sentei na plateia de conferências sobre segurança para ouvir professores e doutores em psicologia comportamental reivindicarem: “Eu tive essa ideia”.
Como se isso importasse ou como se a ideia funcionasse conforme prometido.
Isso não significa que a observação de segurança entre colegas não fosse uma boa ideia: contar com um segundo par de olhos para observar a execução do trabalho aborda vários desafios encontrados no ambiente profissional. Para começar, é uma característica normal de nós, seres humanos, pensarmos que somos melhores do que realmente somos e que trabalhamos com mais segurança do que de fato trabalhamos. Receber uma dose de realidade diretamente de nossos colegas pode nos ajudar a enxergar a realidade como ela realmente é.
Nos anos 80, quando minha grande fábrica foi uma das primeiras a adotar essa nova grande tendência, os consultores nos instruíram que nenhum supervisor poderia participar do processo, protegendo seus subordinados de possíveis consequências caso o chefe observasse um comportamento inseguro. Isso não poderia acontecer.
Para toda ação existe uma reação de mesma intensidade e em sentido oposto. Em alguns setores, seguir esse modelo era visto como uma abdicação da responsabilidade pela direção, como se os líderes dissessem aos seus subordinados: “A segurança é responsabilidade de vocês, não nossa”. É claro que seguimos o que os especialistas nos disseram: “Sigam o processo”.
Você provavelmente está pensando que isso era uma loucura. Não discordaria. Naquela época, ninguém pediu uma pausa para fazer uma Pergunta Realmente Boa, como: “Qual é, de fato, o papel adequado dos líderes na observação e no gerenciamento do comportamento de seus subordinados?”
É fácil para os líderes se deixarem levar pelo programa da moda e perderem a perspectiva. Portanto, não façam isso.
Esse conselho vem de alguém que sabe muito porque já viu muita coisa. Tenho o maior prazer em compartilhar os detalhes da longa lista de “processos” de gestão que vi surgir e desaparecer ao longo de sete décadas, desde o Grid Gerencial de Blake e Mouton, nos anos 60, embora isso não seja relevante para você.
Seu desafio é manter a perspectiva no calor da batalha. Se não conseguir, é perfeitamente possível que, em um futuro distante, alguém chegue à mesma conclusão sobre algo que você está fazendo hoje.
Comportamento do Líder
A verdade simples é que não há como escapar da necessidade de gerenciar o comportamento; pensar o contrário é insensato. Quanto ao ponto de partida desse gerenciamento, é óbvio: você, o líder.
Ainda assim, quando se trata de segurança, os líderes instintivamente fazem do comportamento dos subordinados o foco de suas atividades de liderança. Por isso, produzem uma lista de desafios que parecem estar inteiramente relacionados ao comportamento de seus subordinados: eles não seguem as regras, eles pegam atalhos, eles estão complacentes. Um general cinco estrelas e ex-presidente, Dwight Eisenhower, acertou ao observar: “Liderança é a arte de fazer outra pessoa realizar algo que você quer que seja feito — porque ela quer fazê-lo”.
Não há nada de errado nessa linha de raciocínio. O processo de observação entre colegas é uma maneira de enfrentar desafios como esses, mas não isenta o líder de também observar e, quando necessário, corrigir comportamentos. Isso nos leva ao outro alvo apropriado das atividades do líder: o próprio líder.
Para mencionar o óbvio: o comportamento de quem é necessário para observar, analisar, decidir intervir e dizer alguma coisa? O do líder, é claro. Em um nível ainda mais fundamental do comportamento, um líder que deseja que todos os subordinados cumpram as regras deve, ele próprio, seguir todas elas.
Isso se chama Liderar pelo Exemplo, uma expressão consagrada para “comportamento do líder”.
Dito isso, o comportamento do líder abrange um espectro de atividades muito mais amplo do que simplesmente dar um bom exemplo, por mais influente que isso possa ser. Considere, como exemplo, os comportamentos — as ações — que o líder deve executar corretamente para levar um subordinado a cumprir um procedimento: criar e comunicar o procedimento; treinar o subordinado; estabelecer e executar o processo por meio do qual o subordinado reconhece que o procedimento se aplica à situação em que está trabalhando.
Quando todos esses pré-requisitos são atendidos com sucesso, o subordinado decide então se vai cumpri-lo. Se todas essas condições não forem atendidas e o subordinado não seguir o procedimento, o comportamento que falhou foi o do líder.
Em outras palavras, embora a maioria desses difíceis desafios de segurança envolva o comportamento dos subordinados, em muitos casos o comportamento do líder é a causa, e o comportamento do subordinado, um sintoma.
Em Busca de Sabedoria
Quando se trata de reconhecer os momentos em que “a responsabilidade é deles” e aqueles em que “a responsabilidade é minha”, seria justo dizer que essa é uma questão de sabedoria. Para a maioria de nós, a “capacidade de discernir qualidades e relações internas” e o “conhecimento acumulado” — como meu Webster’s define sabedoria — vêm com a experiência. Muita experiência!
Ainda assim, a observação e a reflexão são ingredientes fundamentais do processo. Como alguém certa vez apontou em uma avaliação de desempenho escrita para um funcionário muito experiente: “Você adquiriu um ano de experiência, trinta vezes”.
Na prática, a observação e a reflexão exigem investimento de tempo e esforço, dois recursos escassos atualmente. Geralmente é mais fácil “seguir o processo” do que parar e refletir sobre o que exatamente o processo é — e deveria ser. Fazer Perguntas Realmente Boas e incômodas costuma ser rotulado como resistência: fincar o pé, em vez de se aprofundar. Quanto à busca de sabedoria em oposição à resistência, há uma enorme diferença entre dizer “Não concordo com isso” e perguntar “Como isso funciona quando….?”
Quanto a onde encontrá-la, a sabedoria pode surgir nos lugares mais inesperados, até mesmo nas redes sociais. O segredo para encontrar sabedoria é conseguir ignorar todo o ruído sem sentido — e sintonizar o ocasional diamante bruto.
Em uma loja de suprimentos para tratores agrícolas em uma pequena cidade na região de Texas Hill Country, deparei-me com o exemplo perfeito desse tipo de sabedoria. Exposta atrás do balcão do caixa estava esta preciosidade, escrita por alguém que entende uma ou duas coisas sobre comportamento.
Não dá para saber exatamente o que — ou quem — tinham em mente quando colocaram essa pérola de sabedoria à vista de todos. As pessoas à frente do balcão, atrás dele ou o chefe no escritório do canto? Provavelmente não estavam pensando em segurança nem em gerenciar comportamentos seguros.
Não importa. Isso realmente é coisa de gênio, algo em que vale a pena investir tempo e esforço para refletir.
Um subordinado não pode mudar quem é; um líder também não. Mas, quando se trata de trabalhar com segurança e liderar outras pessoas para que façam o mesmo, tanto o subordinado quanto o líder podem mudar a maneira como agem.
Para trabalhar com segurança, é isso que realmente importa.
Paul Balmert
Setembro de 2023