Era alguém com quem eu trabalhava muito de perto e conhecia muito bem; um líder muito inteligente, que sabia como usar o poder de sua posição. Ele convidou para uma reunião o gerente da unidade de negócios responsável pela área e pediu que eu participasse, pois eu desempenhava uma função de apoio nas áreas de segurança e meio ambiente.
Então, lá estávamos nós, os três sentados na sala de reuniões ao lado do escritório do Líder da Unidade. A primeira coisa que ele disse foi: “Obrigado por ser honesto sobre este evento.” Em seguida, foram feitas perguntas, mas sem intimidação nem atribuição de culpa. Isso não me surpreendeu nem um pouco.
- “Por favor, explique: o que deu errado?”
- “Na sua opinião, quais eram as possíveis consequências do que aconteceu?”
- “O que você acha que poderia ser feito para garantir que algo assim não volte a acontecer?”
Tudo isso aconteceu há uma década, quando eu estava aprendendo a prática e o processo de gestão da prestação de contas apresentados em Alive and Well. Eu não estava apenas aprendendo; estava vivenciando aquilo. Observei a linguagem corporal dos dois líderes, o tom e o ambiente da reunião.
Hoje, quando ensino aos líderes as melhores práticas de liderança em segurança, relembro e valorizo esse caso como o exemplo perfeito de um líder cobrando a devida prestação de contas de alguém.
Minha Experiência
Passei minha carreira de quarenta anos trabalhando para grandes empresas do setor de papel e celulose. Embora alguns líderes tenham me feito valorizar muito a prática de cobrar a prestação de contas das pessoas, posso afirmar que a maioria dos líderes para quem trabalhei nunca a utilizou. Na primeira empresa em que trabalhei, gerenciar a prestação de contas não fazia parte da cultura; atribuir culpa, sim. Olhando para trás, quando o assunto era gerenciar a prestação de contas, consigo reconhecer os erros que cometi ao desenvolver as pessoas que trabalhavam para mim.
A gestão da prestação de contas situa-se entre o processo relativamente simples de corrigir um comportamento e uma medida corretiva formal. Digo “processo relativamente simples de corrigir um comportamento” porque corrigir e orientar comportamentos envolve muito mais do que simplesmente dizer a alguém: “Coloque seu EPI!” Para quem se recusa a usar o próprio EPI, existem as chamadas medidas corretivas, como advertências verbais e registros por escrito no prontuário.
Cobrar a prestação de contas das pessoas é uma das ações mais importantes que os líderes podem adotar para liderar e gerenciar o desempenho em segurança.
O Processo
Quando algo dá errado, atribuir culpa pode fazer com que alguém não cometa o mesmo erro novamente. Mas a principal motivação passa a ser o medo — inclusive o medo do líder. Gerenciar a prestação de contas é muito mais um processo de aprendizagem: de certa forma, o líder desempenha o papel de professor, ampliando a capacidade do liderado de compreender, mudar e agir de maneira diferente. A prestação de contas gera adesão à forma correta de fazer algo.
Cobrar a prestação de contas dos liderados não é algo que os líderes tenham uma inclinação natural para fazer. É preciso aprendizado, motivação e autodisciplina para colocar em prática algo novo e diferente. Isso exige um investimento maior de tempo por parte do líder. E é, em grande medida, uma conversa de mão dupla.
Ainda assim, mesmo os líderes que sabem gerenciar a prestação de contas nem sempre a praticam. A cultura dificulta isso. Gerenciar a prestação de contas exige que o líder saia de sua zona de conforto, mude e aja de maneira diferente. Se seus líderes não definirem expectativas nem reforçarem essa prática, é muito pouco provável que façam algo que não seja fácil.
Então, voltamos à culpa, que é fácil.
Aprendendo o Processo
Gerenciar a prestação de contas começa pelo aprendizado do processo. Não é um processo difícil de aprender, mas a definição do termo exige alguma explicação, principalmente para alunos cujo primeiro idioma não é o inglês. Como ensino principalmente na América do Sul, esse costuma ser o caso.
Os dicionários traduzem o termo “accountability” como “responsabilidade”. Como sabemos, em inglês existe uma diferença significativa entre essas palavras, e “responsibility” não é a palavra que explica a essência de cobrar a prestação de contas de alguém. Por isso, traduzi o termo para a expressão em português “prestar contas”, que corresponde melhor à forma como o processo funciona na prática, com o sentido de “dar explicações sobre seus atos”.
Isso faz sentido e, quando ensino, percebo pela linguagem corporal que os líderes compreendem o processo. Eles também concordam que ele é importante e que existe um amplo espaço entre corrigir um comportamento e aplicar uma medida corretiva — espaço que precisa ser administrado por meio da prestação de contas.
Os alunos costumam me dizer duas coisas. Primeiro, concordam totalmente com a ideia de cobrar a prestação de contas das pessoas. Depois dizem: “Eu gostaria de fazer isso, mas não tenho tempo.” Realmente exige tempo. Porém, considerando todos os problemas que essa prática pode resolver, cobrar a prestação de contas das pessoas é um uso muito valioso do tempo.
Ensinar o processo aos líderes e dar-lhes a oportunidade de praticá-lo em sala de aula pode fazer uma grande diferença na aplicação desse processo por um líder.
Onde o Processo Começa
Por fim, há outro aspecto muito importante que torna essa prática um grande desafio para o líder: a necessidade de compreender plenamente o que deu errado antes de cobrar a prestação de contas de um liderado. Não é possível cobrar a prestação de contas de alguém sem saber o que essa pessoa fez ou deixou de fazer. Descobrir isso exige um processo diferente: a investigação.
Sim, isso é óbvio. Mas pense nas implicações dessa simples afirmação. A prestação de contas deve ser praticada somente depois que uma investigação formal for realizada e um relatório for elaborado?
Isso nos leva de volta àquela reunião da qual participei há uma década. O Gerente da Unidade investigou o que havia dado errado, identificou problemas — inclusive alguns causados por ele próprio — e os levou ao conhecimento de seu chefe. Foi isso que levou à reunião.
O que levaria um líder a fazer algo assim?
Vejo isso como um exemplo de um princípio importante da liderança em segurança: o que gostamos de chamar de Princípio do Diálogo Honesto — líderes e liderados devem uns aos outros honestidade em relação à segurança.
Newton Scavone
Novembro de 2025