Quatro semanas após o início do ano novo, como você está se saindo com aquelas resoluções de Ano-Novo que tomou no primeiro dia do ano?
Para que você possa responder a essa pergunta (supondo que queira; isso realmente não é da minha conta), dois requisitos precisam ser atendidos: primeiro, que você tenha tomado resoluções e, segundo, que se lembre de quais eram.
A pesquisa mais recente da Economist indica que, em 2022, apenas um em cada quatro de nós está tomando resoluções. Se você faz parte da maioria, não conclua precipitadamente que isso acontece porque tomar resoluções de Ano-Novo é coisa da geração dos seus pais: o estudo informa que “dois em cada cinco jovens com menos de 30 anos planejam tomar resoluções de Ano-Novo para 2022”.
Confesso que fiquei chocado com essa constatação.
Mas, pensando melhor, essa constatação sugere que, quanto mais jovem você é, mais importante seu futuro é para você. Minha experiência indica que isso é verdade. Afinal, o objetivo de toda essa história de resoluções é tornar o futuro melhor, não pior.
Ainda assim, tomar uma resolução é uma coisa; transformar as palavras de uma resolução em ação é o que realmente faz a diferença.
Fazer isso exige compromisso.
Sobre compromisso
Nossa capacidade de usar a linguagem para nos comunicar é uma das características que nos distinguem como seres humanos. Há quanto tempo, coletivamente, conversamos uns com os outros? Esse é um tema de debate científico: as estimativas variam de 50 mil a 2 milhões de anos. Essa diferença é enorme e provavelmente não será esclarecida tão cedo, já que ninguém se deu ao trabalho de registrar a data para a posteridade.
A linguagem falada surgiu muito antes de criarmos a palavra escrita.
A linguagem — o uso de palavras — é um processo complexo e confuso, com poucas certezas absolutas. Certa vez, vi três pessoas, que falavam inglês como segunda língua melhor do que eu falo como minha única língua, discutirem por dez minutos sobre qual palavra usar em seu idioma nativo para traduzir uma palavra inglesa que uso o tempo todo.
Saí dali com enorme respeito e admiração por qualquer pessoa que precise aprender inglês. Inglês não é fácil — nem simples.
Se você quiser um exemplo da complexidade e da sutileza das palavras que usamos, considere as palavras resolução e compromisso.
Os líderes usam rotineiramente a palavra compromisso no processo de gestão do desempenho em segurança. Ao implementar uma nova política, um líder pede aos seus liderados o compromisso de fazer a mudança. Ao orientar um liderado que ainda não a fez, o líder quer o compromisso de que ele o fará no futuro. O objetivo do compromisso é transmitir uma promessa: “Prometa-me que, no futuro, você vai….”
Por outro lado, às vezes um líder questiona o compromisso de um liderado com o trabalho seguro. Usada dessa forma, a palavra descreve uma atitude: aquilo em que o liderado acredita, valoriza, pensa e sente, e que determina seu comportamento: “Você precisa dar mais valor à cautela.”
Quanto às resoluções que alguns de nós tomam no início do ano, elas dificilmente são promessas feitas a alguém, e nosso compromisso de colocá-las em prática pode variar enormemente.
Considere um contrato
Neste novo ano, uma das coisas com as quais me comprometi foi escrever uma segunda edição do meu livro, Alive And Well At The End Of The Day. Isso não é apenas mais uma resolução: se fosse, provavelmente não aconteceria. É mais do que uma promessa — “Está bem, chefe, vou tentar”. Assinei um acordo por escrito com minha editora.
Em inglês, isso se chama contrato: um documento com força legal. Salvo um caso de força maior, tenho a obrigação de produzir um manuscrito. E vou produzi-lo.
Esse é o poder de um contrato. Não seria ótimo se você pudesse exercer tamanho poder sobre seus liderados em questões importantes de segurança, como o cumprimento de um procedimento de segurança recém-criado? É claro que, se fizesse isso, sempre que alguém deixasse de cumpri-lo, você teria de chamar os advogados.
Então, talvez um compromisso não seja uma ideia tão ruim.
A segunda edição
Para falar a verdade, a segunda edição não me pareceu uma boa ideia: foi preciso muito tempo e esforço para me convencer. É assim que a influência funciona.
Quanto ao motivo da minha resistência à sugestão de outra pessoa — era exatamente isso, uma sugestão de outra pessoa —, não se tratava apenas do trabalho que eu teria. Escrevi o livro para durar: nada de modismos; apenas princípios e práticas que resistiram ao teste do tempo. Se eu acertasse nisso, pensei, não haveria necessidade de uma segunda edição.
Quanto a esses princípios e práticas duradouros, não consigo imaginar uma época em que o exemplo pessoal e a credibilidade de um líder deixem de ser importantes para o processo de influência, nem um mundo em que a produção e os custos se tornem mais importantes do que mandar todos para casa vivos e bem ao final do dia.
Ou em que o líder da linha de frente deixe de ser importante para a liderança do desempenho em segurança. Essa é a essência do livro.
Ainda assim, já se passou mais de uma década desde a publicação da primeira edição. Desde então, tive o privilégio de conhecer em primeira mão uma parcela maior e mais ampla do mundo industrial. E houve mais uma década de tragédias reais, somando-se a tudo o que veio antes.
Mais benéfica para os futuros leitores é a década adicional de prática e experiência no ensino desses princípios e práticas. Posso confirmar uma verdade: no processo de ensinar, quem mais aprende é o professor. Na última década, aprendi muito.
Agora estou realmente entusiasmado com esse projeto. Não esperava por isso.
De volta para o futuro
Alive And Well At The End Of The Daypode ser rastreado até o início da NEWS. Em 2003, escrevi uma série intitulada “Os dez principais erros que os gestores cometem ao gerenciar o desempenho em segurança”. As primeiras edições da NEWS descreveram os maiores erros, começando pelo número 10 e seguindo até o número 1.
Quanto à base da lista — os erros e sua importância —, era exclusivamente uma questão de opinião. A minha: baseada em observação e experiência pessoais.
Meu processo remonta a 5 de julho de 1968: foi quando minha carreira industrial começou, no turno da meia-noite de uma fábrica de produtos químicos, trabalhando para um supervisor de produção chamado Andy Varab. Coitado. Ainda estou observando.
Quanto à minha experiência, admito sem hesitar que eu mesmo cometi muitos desses erros durante minha atuação como supervisor e gestor.
Certa vez, quando eu explicava esses erros a uma sala cheia de líderes, eles ficaram irritados: como eu ousava acusá-los de cometer esses erros! Mas só fiquei sabendo disso vários anos depois. Se tivessem manifestado sua objeção na hora, eu teria explicado que nenhum líder isoladamente comete todos esses erros, ou sequer algum deles. Esses são erros significativos que vi serem cometidos por um número significativo de líderes.
Todos cometemos erros. O segredo é não continuar cometendo os mesmos erros. Quando chegou a hora de escrever o livro, o primeiro capítulo que concluí veio diretamente desses erros.
Quanto a quais eram esses erros, a lista era a seguinte:
10. Acreditar que “boa sorte” é suficiente
9. Deixar de fazer boas perguntas
8. Eliminar todo o medo
7. Concentrar-se no curto prazo
6. Tentar comprar o resultado do jogo
5. Menosprezar a medição do desempenho em segurança
4. Pensar que a gestão da segurança não exige liderança
3. Tentar gerenciar atitudes
2. Acreditar que o desempenho em segurança é apenas mais uma meta empresarial
1. Esquecer que segurança diz respeito, na verdade, à execução — e deixar de reconhecer quem gerencia a execução
Agora que chegou a hora de reescrever o livro, uma das decisões que preciso tomar é se esses erros ainda são os maiores. Alguns deles remontam a meio século atrás. Gostaria de pensar que, com o tempo, nós, líderes, teríamos descoberto coletivamente como parar de cometer “esses erros”.
Se isso for verdade, em 2022 talvez existam apenas cinco grandes erros, todos novos e completamente diferentes.
Não seria ótimo? E muito melhor para escrever a respeito.
Dito isso, chegou a hora de pedir um favor.
Nossa primeira pesquisa com leitores
Hoje em dia, parece que não se pode comprar nada sem que peçam para preencher uma pesquisa. Você provavelmente já está saturado de pesquisas, mas esta parece ser a oportunidade perfeita para pedir sua opinião sobre os erros que estão sendo cometidos.
Na sua opinião, quais são os maiores erros que os gestores cometem ao gerenciar o desempenho em segurança?
Você está na linha de frente da indústria, vendo em primeira mão o que realmente acontece, e conhece a verdade.
Esta pesquisa é anônima. Ela não será associada de forma alguma a um setor, empresa, função ou indivíduo. O preenchimento não levará mais de cinco minutos.
A pesquisa não pretende ser científica nem estatisticamente válida, mas, se um número suficiente de líderes como você responder, ela será extremamente útil não apenas para a edição do livro, mas também para a missão de mandar todos para casa vivos e bem ao final do dia.
Afinal, esse é o objetivo de tudo isso.
Paul Balmert
Janeiro de 2022