“Percepção não é realidade.
Realidade é realidade”
~Joe Girardi
Alguns princípios e práticas de liderança são simples e diretos. “Liderar pelo exemplo” é o exemplo perfeito. Quando alguém é promovido a uma posição de liderança, já conhece muito bem essa prática fundamental de gestão, simplesmente porque, como liderado, compreendia perfeitamente que “as ações falam mais alto do que as palavras”.
O desafio do líder ao praticar a liderança pelo exemplo é lembrar-se de fazer exatamente isso o tempo todo, sobretudo quando essa prática é inconveniente e quando o líder está convencido de que ninguém perceberá. Mas é justamente nesses momentos que os liderados costumam prestar mais atenção. Como certa vez uma liderada perspicaz contou a todos os colegas em um curso de liderança em segurança: “Meu chefe mora nos fundos do meu bairro e, todas as manhãs, ele sempre passa em alta velocidade pela rua para chegar cedo ao trabalho.”
De fato, um Momento de Grande Influência. Só não o tipo de influência que aquele líder gostaria de exercer.
Situações assim começam a explicar como os melhores líderes se diferenciam dos demais colegas: eles sabem “agir de acordo com o que dizem”. Quando chega a hora de falar, por terem muito mais credibilidade, são ouvidos com muito mais atenção.
Em uma palavra, isso é influência.
Por mais simples que pareça, liderar pelo exemplo envolve mais do que aparenta à primeira vista. Os melhores líderes têm a habilidade de reconhecer isso. Ainda assim, essa questão é fácil quando comparada à compreensão de como o poder realmente funciona em uma organização industrial. Na prática, o poder organizacional não se parece em nada com aquilo que a maioria dos líderes ao redor do mundo pensa que ele é.
É um mal-entendido capaz de criar enormes problemas.
Um aniversário solene
Toda vez que chega o dia 20 de abril, não consigo deixar de parar e refletir sobre um desses mal-entendidos. Ele surgiu em uma conversa há mais de uma década.
Em um dia qualquer, um líder típico tem dezenas de conversas com liderados, colegas, chefes, fornecedores, prestadores de serviços e clientes. As conversas podem acontecer pessoalmente ou por telefone, no escritório, no local de trabalho, na sala de descanso, no carro ou durante o almoço. Essa conversa específica ocorreu em uma sala de reuniões, pessoalmente, entre um prestador de serviços e um cliente. O cliente não estava nem um pouco satisfeito e não escondeu seu descontentamento com a abordagem adotada pelo seu prestador de serviços.
Tenho certeza de que você conhece bem esse tipo de situação.
Em princípio, uma conversa é uma troca de palavras entre duas pessoas, enquanto palavras e ações são consideradas duas formas completamente diferentes de atividade de liderança. Mas há situações em que uma conversa tende a ser claramente unilateral, tornando-se mais uma preleção. E há momentos em que as palavras são uma forma de ação, pois representam uma decisão, como: “Estou interrompendo este trabalho” ou “Você está demitido”. Isso significa que, na prática, é preciso prestar muita atenção às palavras exatas para saber se o que está acontecendo é uma conversa, uma preleção ou uma decisão.
Para quem estava ouvindo, aquela conversa de 20 de abril soou como uma preleção e pareceu uma decisão. Quanto ao poder, estava claro para todos na sala que o cliente tinha a vantagem. Inclusive para o próprio cliente.
Nas palavras de uma testemunha ocular, o cliente “estava basicamente dizendo: ‘É assim que vai ser.’”
Quanto ao tema da conversa, tratava-se de seguir o plano — e o procedimento. O cliente não queria nem saber disso. É claro que o cliente venceu naquele dia: afinal, ele é o cliente, paga as contas, e o cliente sempre tem razão, certo? Apesar das ressalvas e do ressentimento, o prestador de serviços acatou a vontade do cliente.
Talvez você esteja pensando que situações assim acontecem o tempo todo. Deixo esse julgamento para você. Essa conversa ocorreu em uma plataforma de perfuração chamada Deepwater Horizon, menos de doze horas antes de o Poço Macondo sofrer um influxo descontrolado, matando onze pessoas instantaneamente e causando o pior derramamento de petróleo da história dos EUA.
A questão de hoje diz respeito à percepção do poder: o cliente o tinha; o prestador de serviços, não. Certo?
A natureza do poder organizacional
Potência mecânica e tensão são exemplos de poder mecânico e elétrico. Ambos podem ser testados e medidos. No caso de um líder, o organograma pareceria ser o meio de medir seu poder organizacional. Mas não é exatamente assim que o poder organizacional funciona na vida real.
Por um lado, a conhecida pirâmide organizacional descreve com precisão o tamanho e o alcance do poder de decisão de um líder. O CEO pode autorizar uma despesa de milhões e aprovar uma mudança que afete todos na empresa. Um supervisor de linha de frente talvez possa aprovar uma refeição durante horas extras e tomar uma decisão sobre horas extras que afete a equipe. Nesse sentido, a pirâmide representa com precisão a distribuição do poder organizacional formal.
Mas isso nada diz sobre a capacidade de um líder de influenciar a maneira como os liderados agem. Se fosse tão simples, cada liderado de cada organização faria absolutamente tudo exatamente como seu CEO deseja.
Na vida real, a forma de poder que conhecemos como influência opera segundo um conjunto de regras completamente diferente. Compreender todas elas de maneira plena e perfeita exigiria a capacidade de enxergar a mente dos liderados, porque são eles que decidem quanto permitirão que um líder os influencie — muito, pouco ou nada.
Sim, existem coisas que todo liderado sabe que precisa fazer para permanecer nas boas graças de seu líder. Mas isso dificilmente pode ser chamado de influência. Vale observar que existem coisas que nenhum liderado precisa fazer em circunstância alguma, não importa o que lhe digam, como executar um trabalho que não considera seguro. Todo liderado tem o poder de dizer: “Isto não é seguro e eu não vou fazer.”
Todo supervisor de linha de frente dispõe de uma forma semelhante de poder: a autoridade para interromper o trabalho, como é formalmente chamada.
Isso é poder em sua forma mais pura.
Um estudo de caso
Voltando àquela espécie de “conversa” de 20 de abril — quando o cliente diz ao prestador de serviços: “É isto que vocês vão fazer, quer gostem ou não” —, deixando a percepção de lado, quem realmente detinha o poder? É muito óbvio: o prestador de serviços. A plataforma, os equipamentos e as pessoas designadas para executar o trabalho eram dele. A decisão cabia ao prestador, não ao cliente.
Sem dúvida, o cliente tem liberdade para fazer o possível a fim de convencer o prestador de serviços a fazer o que ele deseja. Quando isso não é correto, qualquer bom prestador deve primeiro tentar convencê-lo a desistir. Alguém habilidoso em influenciar talvez consiga; um gênio da influência pode até fazer o cliente sair convencido de que a ideia foi dele desde o início.
Naquele dia, o prestador de serviços que estava ouvindo a conversa, Jimmy Wayne Harrell, não era esse tipo de influenciador. Harrell argumentou, discutiu e, depois, retirou todos os presentes da sala para tentar chegar à resposta certa a sós com o cliente. Quando isso não funcionou, ele saiu da reunião resmungando sua insatisfação. Ele sabia que aquilo era a coisa errada a fazer.
É justo dizer que Harrell fez o possível para influenciar seu cliente. Ele agiu assim porque, em sua percepção, o cliente tinha o poder de decidir, restando a ele apenas a influência — e muito pouca.
Na realidade, tudo o que Harrell precisava fazer era simplesmente dizer não. Para ele, aquela conversa de 20 de abril teria sido apenas mais uma entre tantas naquele dia, ainda que desagradável. Pessoas de bom caráter querem agradar seus clientes e seus líderes. Isso é perfeitamente compreensível.
Também é compreensível o seguinte a respeito do poder organizacional: se alguém acredita não ter poder algum, agirá como se realmente não tivesse. Ao agir assim, abre mão de todo o seu poder.
E foi exatamente isso que Harrell fez.
O fim de uma história triste
Nos anos que se seguiram à tragédia da Deepwater Horizon, investigações foram encomendadas, artigos foram escritos e livros foram publicados, explorando em profundidade a complexidade das causas. E elas eram muitas. Mas a verdade simples é que, se o poder organizacional tivesse sido compreendido corretamente, o acidente não teria ocorrido.
Nunca vi um mal-entendido maior.
Jimmy Wayne Harrell faleceu em 2021. Há um trecho de seu obituário que merece reflexão, sem dúvida escrito por um familiar próximo:
“Um homem quieto e modesto, ele se viu no centro de um dos acontecimentos históricos mais trágicos de nosso tempo. Em 20 de abril de 2010, seu mundo mudou quando a plataforma sofreu uma enorme erupção descontrolada e, em seguida, um incêndio que resultou na perda de 11 de seus homens e da plataforma. A explosão, a perda de seus funcionários e amigos e o inferno que depois afundou a plataforma tiveram um impacto devastador em sua mente. Ele nunca mais foi o mesmo. Quando não enfrentava episódios graves de TEPT, encontrava conforto em seus passatempos favoritos: caçar, pescar e simplesmente ficar ao ar livre. Ele também tinha talento para entalhar e esculpir bengalas, mas parecia nunca ter conseguido reacender seu amor por essa atividade depois daquilo.”
A lição de Harrell sobre o poder organizacional deixou cicatrizes físicas e mentais. Espero que agora ele esteja em um lugar melhor.
Paul Balmert
Abril de 2023