Ao longo de um dia, quantas conversas você tem no trabalho? Quase tantas que nem dá para contar.
Antes mesmo de o dia começar oficialmente, há a previsível conversa informal logo cedo junto à cafeteira, com alguns colegas que também madrugam. Há a conversa espontânea que sempre surge depois da reunião de segurança da equipe. Alguém vê você e faz uma pergunta. Você pega o telefone e faz uma pergunta a alguém. E há a discussão na reunião de equipe de terça-feira pela manhã, entre seu chefe e seus colegas, sobre qual palavra deve aparecer primeiro no novo manual de políticas: segurança ou meio ambiente.
A conversa — a troca de informações, ideias, observações e opiniões entre duas partes — ocupa uma parcela enorme do mundo do trabalho. Considerando o panorama geral, a maioria das conversas não é tão importante assim: elas são simplesmente o óleo que mantém as engrenagens dos relacionamentos funcionando de maneira suave e eficiente. Afinal, as organizações são formadas por pessoas, nós, seres humanos, somos criaturas sociais, e conversar é uma de nossas principais competências coletivas. Nesse aspecto, os líderes não são diferentes de seus liderados.
Ainda assim, quando um líder participa da conversa, ele sempre será o líder — na mente de seus liderados. Não existem momentos fora das câmeras.
Na prática da liderança, aquilo que um líder diz — suas palavras — representa uma parte significativa de seu processo de liderança. Significativa em termos de frequência e duração, mas não necessariamente de influência. Isso porque todos os liderados do planeta sabem que as ações falam mais alto do que as palavras. Nas palavras do quarterback do Hall da Fama Johnny Unitas: “Falar é fácil. Entre em campo.”
Johnny U. não era apenas um grande quarterback: era um grande líder. Um líder discreto, algo que hoje parece ser uma arte perdida.
Há muitas ocasiões em que as palavras de um líder são “cheias de som e fúria, sem significar nada”. Mas também pode haver situações em que as palavras de um líder representam ação: por exemplo, quando ele toma uma decisão.
Dizer “Parem o trabalho!” é o exemplo perfeito desse princípio.
Uma Conversa Crucial
Quando o calendário chega a abril, não consigo deixar de pensar em uma conversa crucial que ocorreu não no ambiente controlado de uma sala de treinamento ou reunião geral, mas no mundo real das operações. Aconteceu em 20 de abril de 2010, o que faz dela história, não notícia. Foi uma conversa — disputa seria uma caracterização mais adequada — durante uma reunião de equipe às 11 horas de uma terça-feira, testemunhada por todos os participantes habituais reunidos ao redor da mesa da sala de conferências naquela manhã.
Os protagonistas eram os dois líderes mais graduados presentes na sala. Imagino-os sentados em extremidades opostas da mesa. Já participei de reuniões suficientes desse tipo para afirmar isso com segurança. Cada líder tinha mais de trinta anos de experiência; cada um trabalhava para uma empresa de capital aberto; um era o cliente, o outro, o contratado.
Essa foi uma conversa entre dois adultos.
O que tornou essa conversa crucial foi o seu tema. A questão era: o plano de ação proposto pelo cliente era seguro o suficiente para ser executado pelo contratado e sua equipe? O contratado estava convencido de que não. E por bons motivos: a proposta representava uma grande mudança na maneira como o trabalho seria realizado; não atendia às exigências regulatórias; executá-la significaria assumir um risco enorme.
Quanto ao que estava em risco — as possíveis consequências caso algo desse errado —, a sala de conferências ficava em uma plataforma de perfuração flutuando sobre águas com 5.000 pés de profundidade, com 126 pessoas a bordo; a disputa envolvia a forma de manter o controle de um poço de petróleo submarino.
Sim, era a Deepwater Horizon; você sabe exatamente como essa história terminou.
O que talvez você não saiba são os detalhes exatos daquela conversa crucial — e da decisão fatídica tomada na reunião, que foi a causa imediata do acontecimento. Você não sabe, mas o Congresso soube: seus representantes entrevistaram as testemunhas oculares que estavam na reunião. Por orientação de seus advogados, os protagonistas optaram por não depor.
Uma das testemunhas oculares foi Doug Brown, técnico sênior de manutenção. Ele chamou a reunião de “escaramuça” e explicou o que aconteceu. Eis o que foi publicado no Wall Street Journal:
“O Sr. Brown disse que os líderes da equipe da Transocean — incluindo Jimmy W. Harrell, o principal gerente da operadora da plataforma — se opuseram veementemente a uma decisão do principal representante da BP, ou “representante da empresa,” sobre como iniciar a remoção do fluido pesado de perfuração e substituí-lo por água do mar mais leve em um tubo riser conectado à cabeça do poço.
“O representante da empresa estava basicamente dizendo: ‘É assim que vai ser.’”
Quanto à reação do líder sênior da contratada:
“O Sr. Harrell praticamente resmungou, à sua maneira: ‘Acho que é para isso que temos aquelas pinças'”, testemunhou o Sr. Brown. Ele disse que era uma referência aos aríetes de cisalhamento do preventor de erupção da operação de perfuração, que deveriam cortar o tubo principal em caso de desastre.
Quanto ao funcionamento “daquelas pinças”: elas não funcionaram.
Poder Organizacional
Não consigo pensar em outro acidente industrial que tenha sido investigado tão minuciosamente quanto o Poço Macondo. Parece que ninguém com interesses próprios a defender deixaria passar essa oportunidade. Desculpe: esse fracasso. Quanto ao que falhou, escolha à vontade; há uma longa lista de opções: projeto, execução, conformidade regulatória, fiscalização regulatória, gestão de riscos, liderança e comportamento dos líderes. Tenho uma coleção de relatórios de análise do incidente que você pode consultar livremente, caso tenha tempo e interesse.
Mas há um aspecto desse fracasso trágico que passou amplamente despercebido. Talvez por ser simples demais, básico demais, e talvez por ser o tipo de falha que não favorece a causa preferida de ninguém. Muito pelo contrário, pelo menos na minha visão do que deu errado. Foi a incapacidade de compreender corretamente o poder organizacional.
Em termos simples, poder organizacional é a capacidade de fazer algo acontecer — dentro de uma organização.
Todo líder compreende os limites de seu poder. Mas muitos líderes não compreendem corretamente a fonte desse poder, e é daí que surgem muitos de seus problemas. O poder organizacional se apresenta de duas formas: controle e influência. Controle é a capacidade de determinar o resultado; em comparação, influência é o exercício do poder sem força ou ordem direta, o que significa que outra pessoa determina o que acontece.
Um líder tem controle, influência ou poder nenhum. Ter controle garante que o líder obtenha exatamente o que deseja. A influência pode ou não funcionar. Como líder, você espera que sua influência produza o resultado desejado.
Às vezes, produz.
Mas saber disso geralmente não ajuda. A maioria dos líderes pensa que controle é algo ruim. Se você pensa assim, está em boa companhia. Mas, nesse caso, precisa voltar e reler a definição de controle. Diga-me: o que há de errado em conseguir o que você quer?
Compreender o benefício do controle ainda deixa o maior problema de todos: a maioria dos líderes acha que não tem controle algum; eles vivem em um mundo de influência, não de controle.
Se isso fosse verdade, todo líder sempre faria exatamente o que seu chefe deseja. E seria impossível interromper um trabalho inseguro.
Quando se trata de poder organizacional, todo líder tem muito mais controle do que imagina. Só não cometa o erro de pensar que um líder pode controlar o comportamento de seus liderados. Isso é uma questão de influência.
Um Fracasso Crucial
Compreender corretamente o Poder Organizacional — que tipo de poder cada um daqueles protagonistas realmente tinha — lança uma luz completamente diferente sobre aquela conversa crucial. Apesar das impressões em contrário, esse foi um caso simples de um cliente mandando um contratado fazer algo que o contratado considerava inseguro. Pior ainda, o risco seria assumido pelos funcionários da contratada, usando os equipamentos da contratada e nas instalações da contratada. A Deepwater Horizon era a plataforma deles, não a de seus clientes!
Aquele contratado era obrigado a fazer o que o cliente queria?
De jeito nenhum!!!
Tudo o que o principal gerente de operações daquela plataforma precisava dizer era: “Desculpe, Sr. Cliente. Gosto muito de você, mas não vou fazer isso. Não na minha plataforma, não com a minha equipe. Não é seguro.”
Em uma palavra, isso é controle: a capacidade de determinar o resultado. Você o conhece como “simplesmente dizer não” e interromper o trabalho. Se o contratado tivesse dito isso, o cliente não teria influência alguma — pelo menos nessa situação.
Tragicamente, não foi assim que os protagonistas entenderam a aplicação do poder organizacional naquela situação. O contratado agiu como se o cliente tivesse o controle e ele não tivesse influência alguma. O cliente não estava disposto a contestar essa forma de pensar.
Pelo menos não até que tudo literalmente explodisse. Foi então que o cliente processou o contratado por negligência.
A Palavra Final
Se alguém naquela sala tivesse compreendido corretamente o poder organizacional, talvez você nunca tivesse ouvido falar da Deepwater Horizon. Nesse caso, a pior coisa que poderia ter acontecido seria o cliente levar seus negócios para outro fornecedor.
Como um bom líder resumiu o caso trágico: “É melhor perder um cliente do que perder uma vida.”
Paul Balmert
Abril de 2021