Ele era uma pessoa com quem eu trabalhava muito próximo e que conhecia muito bem; um líder muito inteligente que sabia como usar o poder de sua posição. Ele convidou o gerente da unidade de negócios que gerenciava a área para uma reunião e me convidou para participar, pois eu desempenhava um papel de apoio na área de segurança e meio ambiente.
Então, lá estávamos nós três sentados na sala de conferências, bem perto do escritório do líder da unidade. A primeira coisa que ele disse foi: “Obrigado por serem honestos sobre esse evento”. Em seguida, foram feitas perguntas, mas não de forma intimidadora ou culpada. Não fiquei nem um pouco surpreso.
- “Por favor, explique, o que deu errado?”
- “Na sua opinião, quais foram as possíveis consequências do que aconteceu?”
- “O que você acha que poderia ser feito para garantir que algo como isso não aconteça novamente?”
Tudo isso aconteceu há uma década, em uma época em que eu estava aprendendo a prática e o processo de gerenciamento da responsabilidade encontrados no Alive and Well. Eu não estava apenas aprendendo, eu estava vivendo isso. Observei a linguagem corporal dos dois líderes, o tom e a atmosfera da reunião.
Agora, quando me vejo ensinando aos líderes as práticas recomendadas de liderança em segurança, olho para trás e aprecio esse caso como o exemplo perfeito de um líder que responsabiliza alguém.
Minha experiência
Passei meus quarenta anos de carreira trabalhando para grandes empresas do setor de papel e celulose. Embora alguns líderes tenham me dado um grande apreço pela prática de responsabilizar as pessoas, posso dizer que a maioria dos líderes para quem trabalhei nunca usou essa prática. Na primeira empresa em que trabalhei, o gerenciamento da responsabilidade não fazia parte da cultura da empresa, mas sim a atribuição de culpa. Olhando para trás, quando se tratava de gerenciar a responsabilidade, posso ver meus erros no desenvolvimento das pessoas que trabalhavam para mim.
O gerenciamento da responsabilidade está entre o processo relativamente simples de correção de comportamento e a ação corretiva formal. Digo processo relativamente simples de correção de comportamento porque há muito mais para corrigir e treinar o comportamento do que apenas dizer a alguém para “Colocar seu EPI!” Para aqueles que simplesmente não querem usar seus EPIs, há o que é conhecido como ação corretiva, como advertências verbais e cartas em arquivos.
Responsabilizar as pessoas é uma das coisas mais importantes que os líderes podem fazer para liderar e gerenciar o desempenho da segurança.
O processo
Quando algo dá errado, atribuir a culpa pode fazer com que alguém não cometa o mesmo erro novamente. Mas eles são motivados principalmente pelo medo, e pelo medo do líder. Gerenciar a responsabilidade é muito mais um processo de aprendizado: o líder está, de certa forma, desempenhando o papel de professor, aumentando a capacidade do seguidor de entender, mudar e fazer as coisas de forma diferente. A responsabilidade cria a adesão quanto ao modo como algo precisa ser feito corretamente.
Responsabilizar os seguidores não é algo que os líderes estejam naturalmente inclinados a fazer. É preciso aprendizado, motivação e autodisciplina para colocar em prática algo novo e diferente. É preciso um investimento maior de tempo por parte do líder. E é uma conversa de mão dupla.
Ainda assim, mesmo os líderes que sabem como gerenciar a responsabilidade nem sempre a praticam. A cultura torna isso difícil. Gerenciar a responsabilidade exige que o líder saia de sua zona de conforto, mude e faça as coisas de forma diferente. Se não houver expectativas definidas ou reforço de seus líderes, é pouco provável que eles façam algo que não seja fácil.
Então, voltemos à culpa, que é fácil.
Aprendendo o processo
O gerenciamento da responsabilidade começa com o aprendizado do processo. Não é um processo difícil de aprender, mas a definição do termo requer algumas explicações, principalmente para os alunos cujo inglês não é seu primeiro idioma. Meu ensino é realizado principalmente na América do Sul, e esse é geralmente o caso.
Os dicionários traduzem o termo “accountability” como “responsabilidade”. Como sabemos, em inglês há uma diferença significativa entre essas palavras, e “responsibility” não é a palavra que explica a essência de responsabilizar alguém. Portanto, traduzi o termo para o português “prestar contas”, que se alinha melhor com a forma como o processo funciona na prática, significando “prestar contas”.”
Isso faz sentido e, quando dou aulas, vejo a linguagem corporal me dizendo que os líderes entendem o processo. Eles também concordam que é importante, e que há um grande espaço entre a correção do comportamento e a ação corretiva que precisa ser gerenciado pela responsabilidade.
Os alunos sempre me dizem duas coisas. Primeiro, eles concordam totalmente com a ideia de responsabilizar as pessoas. Depois, dizem: “Eu gostaria de fazer isso, mas não tenho tempo para fazê-lo”. De fato, leva tempo. Mas, considerando todos os problemas que isso pode resolver, responsabilizar as pessoas é um uso muito valioso do tempo.
Ensinar o processo aos líderes e dar-lhes a chance de praticá-lo em sala de aula pode fazer uma grande diferença no uso do processo pelo líder.
Onde o processo começa
Por fim, há mais um aspecto muito importante que torna essa prática um desafio difícil para o líder: a necessidade de entender completamente o que deu errado antes de responsabilizar um seguidor. Não é possível responsabilizar uma pessoa se você não sabe o que ela fez ou deixou de fazer. Para descobrir isso, é necessário um processo diferente: investigação.
Sim, isso é óbvio. Mas pense nas implicações dessa simples afirmação. A prestação de contas deve ser praticada somente quando houver uma investigação formal e um relatório escrito?
Isso nos leva de volta àquela reunião da qual participei, há uma década. O gerente da unidade analisou o que deu errado, encontrou problemas, inclusive alguns de sua autoria, e os levou ao conhecimento de seu chefe. Foi isso que levou à reunião.
O que levaria um líder a fazer algo assim?
Vejo isso como um exemplo de um importante princípio de liderança em segurança: o que gostamos de chamar de Princípio do Diálogo Honesto: líderes e seguidores devem ser honestos uns com os outros em relação à segurança.
Newton Scavone
Novembro de 2025