{"id":938,"date":"2018-05-31T14:00:20","date_gmt":"2018-05-31T14:00:20","guid":{"rendered":"https:\/\/balmertcom.com\/?p=938"},"modified":"2019-01-22T19:41:45","modified_gmt":"2019-01-23T00:41:45","slug":"common-practice","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/balmert.com\/it\/2018\/05\/31\/common-practice\/","title":{"rendered":"Pratica comune"},"content":{"rendered":"
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"Houston abbiamo un problema"<\/em><\/p>

~ Jack Swigert<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Ecco un resoconto di una recente tragedia industriale nell'area di Houston, del tipo che sono certo che gli esperti sarebbero ansiosi di offrire la loro esperienza:<\/span><\/p><\/div>

Un camionista di sessant'anni ... \u00e8 stato ucciso alle 8:30 di questa mattina quando \u00e8 caduto sotto le ruote del suo autocarro con cassone ribaltabile. Secondo il vice investigatore capo dello sceriffo della Contea di Liberty, Brad Taylor, era un macchinista a contratto e stava tentando di entrare in un cancello di sicurezza presso la Trinity Materials Company situata a 28125 Hwy. 146 nord per ottenere un carico di sabbia.<\/span><\/p>

Anche se sembra che non ci siano stati testimoni oculari dell'incidente, il vice Taylor ha detto che le fonti gli hanno detto che \u00e8 pratica comune per i conducenti in arrivo aprire la porta del loro camion e stare sul predellino o sul serbatoio del gas esterno e "scorrere" il loro scheda di ingresso oltre il lettore di schede poich\u00e9 \u00e8 difficile raggiungere il lettore di carte mentre si \u00e8 seduti sui sedili del camion.<\/span><\/p>

Sembra che il conducente fosse in piedi sul serbatoio laterale del suo camion con il camion ancora innestato e si muovesse lentamente quando fu buttato gi\u00f9 dal lato del camion da un palo vicino e cadde sotto le ruote del camion dove sub\u00ec lesioni mortali<\/span>.<\/span><\/p><\/blockquote>

http:\/\/www.12newsnow.com\/article\/news\/local\/industrial-accident-claims-beaumont-mans-life\/502-537762033<\/span><\/a><\/p>

Per un rapporto di soli tre paragrafi, sembra che vi sia una fornitura quasi illimitata di "fattori causali" da tagliare, tagliare a dadini e usare per dimostrare un punto. Ad esempio, gli esperti di hardware citeranno un design scadente: un guidatore non dovrebbe essere costretto a raggiungere un camion cos\u00ec lontano per identificarsi al cancello. Gli esperti di software indicheranno che sul mercato \u00e8 possibile trovare una tecnologia superiore per eliminare completamente tale pratica. Per le regole, ragazzi, un classico caso di "Regola conosciuta ma non applicata". Dalla direzione, ovviamente. I comportamentisti prenderanno atto degli incentivi finanziari che rafforzano il comportamento a rischio: gli autisti di camion a contratto sono pagati per il carico, non per ora. Forse l'intero problema \u00e8 semplice quanto l'incapacit\u00e0 di riconoscere che un camion in movimento \u00e8 un pericolo.<\/span><\/p>

Fai la tua scelta: definisci il problema in ogni caso. Per ogni problema, sembra che ci sia una soluzione perfetta. Non \u00e8 questo il punto dell'esercizio? Qualcosa \u00e8 andato storto; dato che non era buono, assicuriamoci che non accada di nuovo. Cambia l'hardware; il software; gli incentivi; far rispettare le regole; addestrare le persone. E assicurati di mettere una nota con le "lezioni apprese".<\/span><\/p>

Lo vedo sempre.<\/span><\/p>

Quando si tratta di identificare i fattori coinvolti in un incidente, ci\u00f2 che raramente vedo citato \u00e8 il problema che l'investigatore principale ha visto: una "pratica comune". In una parola, questa \u00e8 cultura. In questo caso, la cultura della sicurezza. Questo \u00e8 esattamente ci\u00f2 che il vice Taylor ha osservato e riferito.<\/span><\/p>

Qual \u00e8 la soluzione per quel problema?<\/span><\/p>

Pratica comune<\/span><\/strong><\/p>

Se c'\u00e8 qualche possibile bene che pu\u00f2 venire da questa tragedia - che deve esserci - dare credito a questo buon sceriffo deputato per indicare il resto di noi nella giusta direzione: questo \u00e8 un classico esempio di problema culturale.<\/span><\/p>

Professore di psicologia James Reason \u00e8 uno degli esperti comportamentali nella cultura della sicurezza. Reason una volta ha osservato, "una cultura della sicurezza \u00e8 qualcosa per cui lottare, ma mai raggiunto". Nulla potrebbe essere pi\u00f9 lontano dalla verit\u00e0.<\/span><\/p>

Se non altro, Reason ha fornito prove concrete per ricordarci che gli esperti non sono infallibili.<\/span><\/p>

Quanto al motivo per cui aveva torto, \u00e8 immediatamente e intuitivamente ovvio dalla definizione pi\u00f9 semplice - spiegazione, davvero - di cultura. La cultura \u00e8 "pratica comune".<\/span><\/p>

Forse il dottor Reason ha bisogno di una corretta introduzione al vice Taylor, che ha capito perfettamente questo ... pi\u00f9 che probabilmente entro i primi quindici minuti dall'essere all'interno del cancello dell'impianto. La cultura \u00e8 semplicemente ci\u00f2 che la maggior parte delle persone fa, il pi\u00f9 delle volte. In questo caso, in piedi sul predellino o sul serbatoio del gas dell'autocarro con cassone ribaltabile per badge.<\/span><\/p>

Secondo la definizione stessa del termine, ogni organizzazione ha una cultura della sicurezza.<\/span><\/p>

C'\u00e8 anche una cultura della produzione, una cultura dell'innovazione, una cultura dell'esecuzione, una cultura del cambiamento. Per qualsiasi obiettivo aziendale o interesse che qualcuno ha - la direzione fa sempre - c'\u00e8 sempre una cultura esistente da trovare. (A meno che non capiti che sia il primo giorno di una nuova avventura di start-up. Ma non ci vorr\u00e0 molto perch\u00e9 ci sia anche uno l\u00ec, e una volta che esiste, \u00e8 come concreto.)<\/span><\/p>

Per quanto riguarda qualsiasi cultura, segui il consiglio di Yogi Berra: "Puoi osservare molto - solo guardando."<\/span><\/p>

Ad esempio, in questo "impianto di materiali" la cultura della sicurezza \u00e8 iniziata proprio davanti al cancello principale. Lo fa anche in ogni pianta del mondo. Guarda i conducenti in arrivo, con le porte aperte, i camion che si muovono, facendo scorrere i badge. Segui quei camion fino al rack di caricamento, avrai un'altra occhiata alla cultura della sicurezza. Osserva il Loadmaster nell'area di conservazione del prodotto, ne otterrai un altro.<\/span><\/p>

Sarei disposto a scommettere che un leader intelligente come te potrebbe capire la cultura della sicurezza in questa operazione in una mattinata. Certo, se visitassi solo la parte sul campo dell'operazione, ti perderesti la cultura del management: ce n'\u00e8 anche una. Siediti nell'ufficio del capo per un'ora, origlia le conversazioni, guarda da sopra una spalla per leggere cosa c'\u00e8 nelle e-mail, non ci vorrebbe molto a scattare quella foto.<\/span><\/p>

Vieni ad osservare il marted\u00ec mattina, potresti persino sedere al Meeting di produzione delle 9:00.<\/span><\/p>

Non preoccuparti di presentarti in tempo: nessuno lo fa, almeno il capo. C'\u00e8 sempre qualche crisi in corso ... o una nuova direttiva dal quartier generale da attuare. Di tanto in tanto lo sono davvero.<\/span><\/p>

Non sto cercando di essere sarcastico: solo onesto. Onesto sulla cultura: \u00e8 pervasivo, ed \u00e8 quello che \u00e8. Di rado \u00e8 il problema sapere qual \u00e8 la cultura; il problema sta cambiando la cultura in ci\u00f2 che il leader vuole che sia.<\/span><\/p>

Significare che un problema di cultura \u00e8 davvero un problema di cambiamento: come fa un leader a cambiare una cultura? Da quello che \u00e8 - esattamente quello che il leader vuole che sia? Questo \u00e8 ci\u00f2 che la parte "ambita" del commento di Reason sulla cultura riguarda davvero: una cultura della sicurezza \u00e8 ci\u00f2 che non \u00e8 molto comune.<\/span><\/p>

A quel punto, la ragione era assolutamente corretta.<\/span><\/p>

Dimmi come?"<\/span><\/strong><\/span><\/p>

Leggendo questo, probabilmente stai pensando: "Dimmi qualcosa che non conosco". Prima di saltare a questa conclusione, dimmi qualcosa che non so: se ogni leader sa che esiste sempre una cultura esistente, perch\u00e9 cos\u00ec pochi leader parlano di "abbattere la vecchia cultura" come primo passo nel processo di "creazione una nuova cultura \u201d?<\/span><\/p>

Come leader, non ti sforzi per una cultura tanto quanto sei bloccato con quella cultura. Se hai mai provato a cambiare cultura, sai quanto sia difficile. Un buon amico - e un grande leader - ha recentemente descritto il processo come "girare la Regina Elisabetta Due in giro - sul fiume Hudson".<\/span><\/p>

Il pi\u00f9 delle volte, il focus dello smantellamento di una cultura esistente non \u00e8 finalizzato alla sicurezza. Sta eliminando l'intera cultura: l'attivit\u00e0 viene venduta, i nuovi proprietari entrano e iniziano a cambiare tutto.<\/span><\/p>

A partire dai gestori.<\/span><\/p>

A loro potrebbe fregare di meno di quelle che erano le "pratiche comuni": "Quale parte della parola stop non capisci? O fermi il tuo camion al cancello, esci e fai scorrere il badge. Oppure tu e il tuo camion non entrerete mai pi\u00f9 nel nostro sito. Fatto?"<\/span><\/p>

Prendilo da qualcuno che \u00e8 stato l\u00ec, visto che: quell'approccio, che \u00e8 pi\u00f9 che un po 'pesante, pu\u00f2 funzionare. Ma non \u00e8 per i deboli di cuore.<\/span><\/p>

E farlo richiede energia. Molta energia.<\/span><\/p>

Ci\u00f2 aiuta a spiegare perch\u00e9 \u00e8 la strada meno percorsa: quale leader ha il tempo e l'energia per farlo? Che tipo di leader investir\u00e0 tanta energia in un piccolo problema all'ingresso? \u00c8 come martellare le formiche. Inoltre, gli autori in questo caso sono contraenti.<\/span><\/p>

In realt\u00e0 sono clienti. E il cliente ha sempre ragione, anche se finisce per essere morto.<\/span><\/p>

\u00c8 chi, non come<\/span><\/strong><\/p>

Odio deludere, ma dovrai aspettare fino alla pubblicazione del prossimo libro per avere la storia completa del cambiamento culturale di successo in operazioni come la tua. Ma c'\u00e8 una prefazione che si trova in Alive And Well At The End Of The Day nel capitolo "Creare la cultura che desideri". Per ora, baster\u00e0 ... come sto esaurendo le parole, lo spazio ... e il tempo.<\/span><\/p>

Ma ti lascer\u00f2 con un ultimo pensiero sulla questione del cambiamento culturale in relazione alla gestione delle prestazioni di sicurezza. In ogni caso che conosco personalmente dove sono state ottenute grandi prestazioni di sicurezza, la cultura della sicurezza \u00e8 stata radicalmente cambiata. Le operazioni che sono diventate grandi per la sicurezza sono diventate luoghi di lavoro completamente diversi.<\/span><\/p>

Non penso che sia possibile migliorare drasticamente le prestazioni di sicurezza senza fare anche un intervento radicale sulla cultura. Il cambiamento di cultura \u00e8 davvero il cambiamento: i tassi di infortunio attestano semplicemente il cambiamento.<\/span><\/p>

Alla fine, in ogni caso che conosco, dove si \u00e8 verificato un cambiamento cos\u00ec grande in termini di prestazioni e cultura, c'era un solo leader - con un nome, un grado e un numero di dipendenti - che guidava quel cambiamento. Posso cancellare un elenco dei loro nomi, ma devo ammettere che la mia dimensione del campione \u00e8 piccola. Quanto a ci\u00f2 che condividevano, era come se il cambiamento nelle prestazioni e nella cultura della sicurezza fosse la loro crociata personale.<\/span><\/p>

Se hai una prova aneddotica di prima mano per confutare quell'osservazione, mandala a modo mio. Forse \u00e8 possibile effettuare questo tipo di cambiamento da un sistema, un processo o un comitato.<\/span><\/p>

Ma scommetto che se mi invii qualcosa, sar\u00e0 un altro nome da aggiungere alla mia lista.<\/span><\/p>

Paul Balmert
<\/span>Maggio 2018<\/span><\/p><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Nelle notizie sulla gestione della sicurezza di questo mese, Paul inizia con un'indagine su una fatalit\u00e0, certo che c'\u00e8 molto da imparare su come ottenere risultati significativi delle indagini, ma non fermarti qui, si tratta solo di navigare su una nave molto grande, in un canale molto stretto , con molta corrente incrociata e altro traffico che cambia direzione. Alla fine si tratta di ottenere grandi prestazioni di sicurezza. Dicono che non esiste un proiettile d'argento per ottenere grandi risultati sulla sicurezza, questo pu\u00f2 essere vero, ma ci sono alcune cose fondamentali che fanno la differenza. Paul li rivela questo mese. Sar\u00f2 interessato a sentire cosa ne pensi dopo aver finito "Common Practice".<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":943,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"default","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"default","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center 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