{"id":4513,"date":"2025-07-31T08:00:29","date_gmt":"2025-07-31T12:00:29","guid":{"rendered":"https:\/\/balmert.com\/?p=4513"},"modified":"2025-07-29T12:46:58","modified_gmt":"2025-07-29T16:46:58","slug":"managing-success","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/balmert.com\/it\/2025\/07\/31\/managing-success\/","title":{"rendered":"Gestire il successo"},"content":{"rendered":"
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"Il successo non \u00e8 un caso."<\/em><\/div>
\u00a0 \u00a0 \u00a0~Pel\u00e9<\/span><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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In qualit\u00e0 di membro del team di Balmert Consulting, mi viene chiesto di fornire un resoconto riassuntivo del viaggio dopo ogni sessione di formazione. Ho sempre un'idea generale di come \u00e8 andata la sessione di formazione. Redigere il resoconto in genere implica prendersi un po' di tempo per rivisitare i punti salienti specifici della lezione e riflettere su cosa \u00e8 andato bene e su dove potrebbero essere apportate modifiche per le lezioni future.<\/p>

In un recente resoconto di viaggio, ho commentato che il corso era il migliore che avessi mai sperimentato insegnando quella specifica materia. Il mio commento ha suscitato una di quelle domande davvero interessanti di Paul Balmert:\u00a0"Cosa lo ha reso il miglior corso che hai mai tenuto?"<\/em>\u00a0\u00a0<\/p>

La mia reazione iniziale si \u00e8 concentrata sulle sensazioni che provavo dopo aver completato molti degli esercizi. Tuttavia, ripensando alla sessione, in realt\u00e0 si sono verificati diversi eventi specifici durante l'allenamento che hanno contribuito al successo di quella lezione.\u00a0\u00a0<\/p>

Chiedermi cosa fosse andato bene ha innescato un processo di pensiero molto costruttivo che ha portato a fattori di successo ben definiti. Il processo di analisi del corso, modulo per modulo, mi ha portato ad apprezzare diverse azioni specifiche che hanno creato opportunit\u00e0 di successo.\u00a0<\/p>

Non \u00e8 stato difficile identificare di cosa si trattasse, ma ho dovuto chiedermelo.<\/p>

Successi quotidiani\u00a0<\/strong><\/p>

"Cosa \u00e8 andato bene?" \u00e8 una domanda semplice, ma che raramente viene posta nel processo produttivo. La nostra attenzione \u00e8 dominata dal contrario: "Cosa \u00e8 andato storto?". Ripensando ai miei quarant'anni di esperienza nel settore manifatturiero, non mancano mai problemi da affrontare, fallimenti da analizzare e risolvere e opportunit\u00e0 per perfezionare i processi. Riconoscendo che il tempo \u00e8 la sfida pi\u00f9 grande per ogni leader, \u00e8 comprensibile perch\u00e9 prendersi del tempo per analizzare il successo sia visto come un lusso di cui i leader raramente possono godere.\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>

In pratica, definire la causa principale del fallimento e adottare efficaci misure correttive \u00e8 la base del miglioramento continuo. Tuttavia, ogni processo produttivo registra ogni giorno un significativo grado di successo. Comprendiamo i fattori critici che determinano il successo? Con quale frequenza i leader adottano le azioni di follow-up necessarie per garantire che tali fattori di successo siano ben definiti e integrati nei nostri protocolli di lavoro standard? Dedichiamo il tempo e la disciplina di leadership necessari per comprendere e definire la causa principale del successo?\u00a0\u00a0<\/p>

Raramente. Ogni azienda utilizza tecniche per analizzare e comprendere i fallimenti. Queste tecniche di analisi delle cause profonde dei fallimenti (RCFA) spaziano dal semplice processo dei 5 Perch\u00e9 a tecniche pi\u00f9 sofisticate come Apollo, TapRoot e Kepner Trego. Analizzare i fallimenti quando si verificano \u00e8 fondamentale per una gestione efficace del processo di miglioramento continuo. Le organizzazioni che ottengono i migliori risultati nell'analisi delle cause profonde dei fallimenti sono in genere quelle con le performance migliori.\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>

Sostenere il miglioramento \u00e8 altrettanto fondamentale e il processo segue il modello di best practice di Deming: Pianifica\/Fai\/Verifica\/Agisci (o Pianifica\/Fai\/Verifica\/Aggiusta). Sebbene l'RCFA sia una competenza fondamentale delle organizzazioni e dei team pi\u00f9 performanti, sostenere il miglioramento \u00e8 una sfida continua per ogni organizzazione.\u00a0\u00a0<\/p>

Ogni organizzazione si impegna per un miglioramento graduale nel tempo. In molti casi, le soluzioni che scaturiscono dall'RCFA comportano molteplici misure correttive. Un rischio per ogni organizzazione \u00e8 la tendenza a completare l'RCFA, identificare molteplici opportunit\u00e0 di miglioramento, attuare rapidamente azioni correttive, realizzare un certo grado di miglioramento e andare avanti. Un RCFA ben eseguito conterr\u00e0 dati associati a ciascun elemento del divario di performance; in particolare, ci\u00f2 che determina la variabilit\u00e0 delle performance nel processo.\u00a0\u00a0<\/p>

Questi dati di base offrono diversi vantaggi significativi. Forniscono ai leader una tabella di marcia per stabilire le priorit\u00e0 delle azioni correttive a fronte di risorse limitate. I dati di base consentono inoltre ai leader di quantificare l'impatto delle azioni correttive. Il processo di brainstorming mette in gioco diverse azioni. I dati definiscono l'impatto rilevante e relativo del miglioramento. I dati preparano anche il terreno per il processo di mantenimento.\u00a0\u00a0<\/p>

Analisi della causa principale del successo<\/strong><\/p>

Con quale frequenza ci prendiamo il tempo di rivisitare il processo che ha prodotto il successo? Pi\u00f9 specificamente, con quale frequenza conduciamo una RCSA (Root Cause Success Analysis)?\u00a0\u00a0<\/p>

In molti casi in cui si \u00e8 ottenuto un miglioramento, sono state intraprese iniziative cruciali che hanno determinato il successo, come una o due azioni correttive responsabili del miglioramento. Condurre un'analisi approfondita per definire chiaramente i pochi fattori critici per il successo consente ai leader di garantire l'implementazione del processo per garantire un miglioramento duraturo. Permette inoltre ai leader di scartare le iniziative che non contribuiscono al miglioramento. In termini di Lean Manufacturing, queste iniziative incrementali rappresentano uno spreco poich\u00e9 richiedono tempo e risorse per essere supportate.\u00a0<\/p>

Un'applicazione pratica del processo RCSA \u00e8 in gioco quando le organizzazioni si trovano a dover raggiungere uno di quegli Obiettivi Audaci e Audaci (Big Hairy Audacious Goals, BHAG) che vengono spesso definiti nel processo di budgeting annuale. Quante volte avete visto team incaricati di raggiungere un miglioramento di 10% o una riduzione di 12% come metrica chiave? L'esercitazione pu\u00f2 iniziare con una sessione di brainstorming per fornire un'idea di base su cui organizzare un'ampia gamma di iniziative di miglioramento chiave, piani d'azione, responsabili di iniziative e team di supporto. L'analisi dei fallimenti \u00e8 spesso parte di queste esercitazioni di miglioramento.\u00a0<\/p>

Man mano che il processo si sviluppa e i piani d'azione vengono implementati, in genere si nota un certo grado di miglioramento. Inevitabilmente, parte di questo miglioramento \u00e8 il risultato dell'Effetto Hawthorne: se si presta maggiore attenzione a un'area definita, il cambiamento solitamente deriva semplicemente da tale attenzione. Si otterranno miglioramenti anche grazie ad alcuni dei piani d'azione implementati.\u00a0\u00a0<\/p>

In realt\u00e0, il miglioramento si realizza in modo incrementale nel tempo, idealmente tendendo verso l'obiettivo di miglioramento di 10% o di riduzione di 12%. Ma, per definizione, la tendenza non \u00e8 sufficiente a raggiungere l'obiettivo.\u00a0<\/p>

Un modello alternativo integra l'RCSA nel modello. I team intelligenti incaricati di un BHAG possono definire obiettivi a breve termine che definiscono un obiettivo da raggiungere e sostenere in un arco di tempo molto breve. Ad esempio, un miglioramento di 10% dovrebbe essere considerato come una serie di miglioramenti da 3% a 4%, realizzati in un arco di tempo di 45-60 giorni, sostenuti e sviluppati.\u00a0\u00a0<\/p>

Una volta completati gli sforzi di RCFA e brainstorming e definite le iniziative chiave, si \u00e8 pronti per individuare quelle iniziative critiche con maggiori probabilit\u00e0 di produrre risultati duraturi. Dopo l'implementazione, ogni iniziativa di miglioramento dovrebbe essere analizzata e quantificata per definirne il rispettivo livello di impatto. Questa analisi di sensibilit\u00e0 consentir\u00e0 ai leader di scartare le iniziative che non contribuiscono al miglioramento e di testare le opportunit\u00e0 di una maggiore leva finanziaria con azioni che stanno producendo risultati.\u00a0\u00a0<\/p>

Questa valutazione consente inoltre ai leader di individuare e costruire iniziative di sostegno solide e sostenibili, per garantire che la base di miglioramento venga mantenuta e che non si perdano terreno. Questo rigore garantisce inoltre che il miglioramento non sia semplicemente il risultato dell'Effetto Hawthorne.\u00a0\u00a0<\/p>

Il processo \u00e8 iterativo: definisce la condizione\/miglioramento target successivo e le iniziative necessarie per raggiungere il miglioramento successivo. Nel tempo, il processo di miglioramento della condizione\/miglioramento target e il relativo RCSA consentiranno ai leader di concentrarsi sul miglioramento incrementale nell'intervallo 1%-2%. La chiave per raggiungere questi BHAG \u00e8 la capacit\u00e0 di circoscrivere e quantificare i fattori di successo e la disciplina di processo necessari per sostenere il miglioramento dei risultati.\u00a0\u00a0<\/p>

Il vantaggio di gestire un RCSA \u00e8 che non richiede un nuovo processo. La stessa disciplina e le stesse competenze di leadership richieste per condurre un'efficace Analisi delle Cause Radici dei Fallimenti si applicano anche allo sviluppo dell'Analisi delle Cause Radici del Successo.\u00a0<\/p>

Gestire il successo<\/strong><\/p>

Il miglioramento continuo richiede di cogliere le opportunit\u00e0 su due fronti: risolvere nuovi problemi e sostenere i miglioramenti esistenti. Il processo di sostegno ci riporta ai tre fattori che guidano l'esecuzione: persone, processi e tecnologia. Sostenere il miglioramento richiede anche di eliminare o ridurre al minimo le variazioni di processo.\u00a0\u00a0<\/p>

Il processo RCSA includer\u00e0 sempre l'elemento umano e, in virt\u00f9 della natura umana, aprir\u00e0 le porte alla variabilit\u00e0. Questa \u00e8 l'opportunit\u00e0 di considerare la tecnologia come parte della valutazione di sostenibilit\u00e0. Ma, come sapete, la tecnologia ha i suoi limiti e non \u00e8 possibile escludere completamente gli esseri umani da tutti i processi.<\/p>

Investire tempo nel capire cosa \u00e8 andato bene offre esattamente gli stessi vantaggi di scavare a fondo nei fallimenti, ma senza nessuno degli svantaggi. Far s\u00ec che ci\u00f2 accada ricade sul leader: \u00e8 un'altra cosa che un leader impegnato deve fare.<\/p>

Se non si comprendono e non si proteggono i fattori chiave del successo, alla fine si finir\u00e0 per ritrovarsi a dover affrontare e risolvere nuovamente lo stesso problema, un processo che richiede molto tempo.\u00a0\u00a0<\/p>

Suona familiare?<\/p>

Bill Wilson
Luglio 2025<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Nell'articolo di questo mese "Managing Safety Performance", Bill Wilson esplora l'importanza di analizzare e comprendere il successo con la stessa diligenza che le organizzazioni solitamente riservano ai fallimenti. Sostiene che i leader spesso trascurano i successi quotidiani, perdendo l'opportunit\u00e0 di identificare e replicare ci\u00f2 che funziona. Sostiene che, concentrandosi sul successo, le organizzazioni possono concentrare le risorse su iniziative di impatto, ridurre gli sprechi e migliorare le prestazioni a lungo termine, rendendo in definitiva il miglioramento duraturo una priorit\u00e0 strategica piuttosto che un risultato 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