{"id":3191,"date":"2022-09-06T14:10:08","date_gmt":"2022-09-06T18:10:08","guid":{"rendered":"https:\/\/balmert.com\/?p=3191"},"modified":"2022-09-06T14:14:59","modified_gmt":"2022-09-06T18:14:59","slug":"the-more-things-change","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/balmert.com\/it\/2022\/09\/06\/the-more-things-change\/","title":{"rendered":"Pi\u00f9 cose cambiano"},"content":{"rendered":"<div data-elementor-type=\"wp-post\" data-elementor-id=\"3191\" class=\"elementor elementor-3191\" data-elementor-post-type=\"post\">\n\t\t\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-44f66f1 elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"44f66f1\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-7df2a7b\" data-id=\"7df2a7b\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-1629517 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"1629517\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<div style=\"text-align: center;\"><em>\u201cDobbiamo riconoscere dove siamo rimasti indietro e riconoscere la necessit\u00e0 critica di cambiamento\u201d<\/em><\/div><div>\u00a0<\/div><div style=\"text-align: right;\">\u00a0 \u00a0 \u00a0~Presidente del consiglio di amministrazione Michael Wilson<\/div><div>\u00a0<\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-0a2a240 elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"0a2a240\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-f7b0212\" data-id=\"f7b0212\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-077bae8 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"077bae8\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<div>Se pensi che l&#039;alto dirigente di un&#039;azienda abbia una fornitura illimitata di energia, dovresti dare un&#039;occhiata a cosa \u00e8 successo di recente al produttore canadese di sabbie bituminose Suncor. Il record di sicurezza dell&#039;azienda era scarso; non sorprende che lo sia stato anche il loro rendimento aziendale. Gli studi condotti nel settore energetico hanno dimostrato una correlazione positiva tra eccellenza nella sicurezza e rendimento per gli azionisti: buona sicurezza\u00a0<em>\u00e8<\/em>\u00a0davvero buono per gli affari.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>All&#039;inizio di quest&#039;anno, un investitore attivista di alto profilo con una posizione significativa all&#039;interno dell&#039;azienda stava facendo pressioni per un cambiamento nella performance e nella leadership. Hanno notificato al consiglio la loro insoddisfazione, citando &quot;obiettivi di produzione mancati, costi elevati e problemi di sicurezza&quot;. Per quanto riguarda quei fallimenti di sicurezza, il titolo sarebbe: &quot;Una dozzina di vittime in otto anni&quot;.<br \/>\u00a0<br \/>Un caso convincente per il cambiamento delle prestazioni, come ho visto. Tre anni fa, l&#039;attuale CEO \u00e8 stato coinvolto con la missione di cambiare le cose. Purtroppo, nulla \u00e8 cambiato molto in bene. All&#039;inizio dell&#039;anno c&#039;\u00e8 stata una fatalit\u00e0 e, a fine maggio, un&#039;altra. L&#039;amministratore delegato si \u00e8 dimesso il giorno successivo.<br \/>\u00a0<br \/>Casi come questo non sono certo senza precedenti. L&#039;anno scorso, in un&#039;altra societ\u00e0 mineraria globale, il CEO e due alti dirigenti hanno deciso di dimettersi dopo che la loro azienda ha letteralmente fatto saltare in aria il sito archeologico pi\u00f9 significativo del continente australiano. Puoi stare certo che i tre non volevano che nessuno di questi due eventi accadesse. Ma i membri del loro management intermedio hanno supervisionato l&#039;installazione degli esplosivi e la detonazione ha creato un&#039;onda d&#039;urto di indignazione pubblica che il loro consiglio non ha avuto altra scelta che chiedere loro di andarsene.<\/div><div>\u00a0<\/div><div>Potresti pensare che un CEO guidi con una fornitura illimitata di energia, come se, come dice il vecchio proverbio, &quot;Il tuo desiderio \u00e8 il mio comando&quot;. In realt\u00e0, ogni top executive deve affrontare il dilemma dell&#039;accountability, proprio come ogni manager e supervisore: avere una scorta limitata di controllo e influenza<em> Sopra <\/em>prestazioni, pur essendo totalmente responsabile <em>per<\/em> prestazione.<\/div><div>\u00a0<br \/><em>Quella<\/em>\u00a0\u00e8 un dilemma.<br \/>\u00a0<br \/>Tuttavia, non c&#039;\u00e8 modo di aggirare quello che sono venuto a chiamare il Grande Paradosso della Sicurezza: mentre ogni seguace vuole essere al sicuro, i seguaci lavorano solo con la sicurezza che i loro leader gli fanno fare. Non importa quali siano i dettagli della storia di Suncor, questa \u00e8 la storia di un fallimento della leadership. Per quanto riguarda le principali vittime di questo fallimento della leadership, sono le brave persone che lavorano per l&#039;azienda.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Meritano di meglio.<\/div><div>\u00a0<\/div><div><strong>La seconda edizione<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Nella lunga e calda estate del 2022, senza dubbio sei stato preoccupato per le interruzioni della catena di approvvigionamento, l&#039;aumento dei costi, la carenza di personale e forse anche una o due dimissioni tranquille. Buona fortuna. Guidare non \u00e8 mai cos\u00ec facile. Quanto a me, la mia estate \u00e8 stata trascorsa accovacciata sul mio laptop, scrivendo una seconda edizione di\u00a0<em>Vivo e vegeto<\/em>. Troppo tardi per augurarmi buona fortuna. Il manoscritto \u00e8 completo e nelle mani dell&#039;editore. Bene, per essere precisi, nel loro computer. Se tutto va bene, la Seconda Edizione di\u00a0<em>Vivo e vegeto<\/em>\u00a0sar\u00e0 presto sulle librerie.<br \/>\u00a0<br \/>Tutti dovrebbero scrivere un libro, perch\u00e9 ognuno ha una storia interessante da raccontare. La storia ha solo bisogno di essere raccontata in un modo interessante, che \u00e8 davvero l&#039;essenza di scrivere un libro che vale la pena leggere. Non dirmi che sei troppo grande per iniziare a scrivere: mio padre ha scritto tre libri dopo aver compiuto ottantacinque anni. O che non puoi digitare. Uno dei miei migliori amici per sempre \u00e8 un buon amico di un autore di cui potresti aver sentito parlare: James Patterson. Ovviamente lo conoscevamo ai tempi del liceo quando era solo Jimmy, un compagno di squadra della nostra squadra di golf. Nessuno ha scritto pi\u00f9 libri di James: i suoi manoscritti sono scritti a mano su blocchi di appunti gialli.<br \/>\u00a0<br \/>Se decidi di provare a diventare un autore, controlla prima con me. Non cercher\u00f2 di dissuaderti \u2013 au contraire, riceverai un&#039;approvazione entusiastica \u2013 ma ti dar\u00f2 alcuni consigli sul processo: non ha senso fare i miei stessi errori. Scrivere \u00e8 gi\u00e0 abbastanza difficile.<br \/>\u00a0<br \/>Per quanto riguarda la mia seconda edizione, potresti chiederti perch\u00e9 ne fosse necessaria una. Il primo libro non era abbastanza buono, chiedi. Questo \u00e8 esattamente ci\u00f2 che ho chiesto al mio editore: divulgazione completa: questa non era una buona idea. Alla fine mi ha convinto che era giunto il momento di rivisitare e riscrivere.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Cos\u00ec ho fatto: molti di entrambi.<br \/>\u00a0<br \/>La seconda edizione ha gli stessi ventidue capitoli, ma non sono identici; due vengono rinominati. Tra le copertine ci sono le stesse pratiche di leadership sulla sicurezza trovate nella prima edizione. La mia opinione sui fondamenti della leadership della sicurezza \u00e8 che i tempi cambiano ma le persone sono, e saranno sempre, persone. Noi persone non siamo naturalmente inclini a lavorare in modo molto sicuro; da qui l&#039;esigenza fondamentale di una leadership di sicurezza: buoni leader che praticano una buona leadership di sicurezza.<br \/>\u00a0<br \/>Ma quello che dir\u00f2 \u00e8 che, dopo un altro decennio di insegnamento, parlare, leggere, scrivere e ascoltare i leader di tutto il mondo, c&#039;\u00e8 molto di pi\u00f9 nella seconda edizione. Pi\u00f9 strumenti; altre grandi idee da leader che ho avuto modo di conoscere e ho visto in azione; una migliore descrizione delle pratiche e di come funzionano e perch\u00e9 funzionano. Idee pi\u00f9 pratiche per il leader in prima linea; pi\u00f9 consigli per manager e top executive. Tutti e tre i livelli sono il pubblico del libro.<br \/>\u00a0<br \/>In termini di narrazione, sar\u00f2 il primo a dirti che le mie capacit\u00e0 di scrittura devono essere migliorate. Sono migliorati; un giorno potrebbero anche essere buoni. D&#039;altra parte, ci sono pi\u00f9 fallimenti nella leadership della sicurezza riscontrati negli eventi che fanno i titoli dei giornali da esaminare. Sembra che vengano fatti gli stessi errori, ancora e ancora. Cosa osserv\u00f2 Einstein al riguardo: &quot;La definizione di follia \u00e8 fare la stessa cosa, ancora e ancora, aspettandosi un risultato diverso&quot;.<br \/>\u00a0<br \/>Il che ci riporta al punto di partenza: l&#039;incapacit\u00e0 di modificare sostanzialmente le prestazioni di sicurezza in una grande impresa industriale.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/><strong>Non \u00e8 il mio problema?<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Potresti essere un leader in prima linea, che sta leggendo questa storia e sta pensando: \u201cChi se ne frega? Non lavoro l\u00ec, non sono un amministratore delegato e questo non \u00e8 assolutamente un problema mio\u201d. No, non lo fai e, no, non lo sei. Pi\u00f9 di pochi lettori delle NOTIZIE sono alti dirigenti. No, questo non \u00e8 un tuo problema. Ma, non importa chi sei, per favore considera\u00a0<em>il\u00a0<\/em>problema.<br \/>\u00a0<br \/>Un buon amico e collega, Bill Wilson, ama citare Charles Kettering: &quot;Un problema ben definito \u00e8 un problema risolto a met\u00e0&quot;. Questo problema \u00e8 chiaramente quello della cultura e del potere organizzativo, avvolti insieme. Il problema non \u00e8 stato risolto; se cos\u00ec fosse, leggeremmo un comunicato stampa che pubblicizza i vantaggi finanziari di un&#039;inversione di tendenza per gli azionisti. Non sarebbe bello.<br \/>\u00a0<br \/>Potresti mettere in dubbio la mia definizione del loro problema: senza conoscere nessuno dei fatti, come puoi essere sicuro che il problema sia di cultura e potere organizzativo?\u00a0<br \/><br \/>Abbastanza giusto. Sappiamo che i problemi di sicurezza devono essere diffusi: altrimenti l&#039;area problematica sarebbe stata semplicemente asportata: se non riparata, venduta o chiusa. Inutile dire che l&#039;amministratore delegato e il suo team di gestione erano altamente motivati a fare un passo avanti nelle prestazioni di sicurezza, ed \u00e8 chiaro che non ce n&#039;era uno imminente. Questo va al cuore del potere dell&#039;organizzazione: l&#039;incapacit\u00e0 del CEO di trasformare la sua volont\u00e0 in realt\u00e0.<br \/>\u00a0<br \/>Ci\u00f2 che non pu\u00f2 essere determinato da qui \u00e8 questo: i dirigenti avevano un piano brillantemente concepito e semplicemente non sono riusciti a eseguirlo bene? O hanno &quot;radunato i soliti sospetti&quot; pensando che lo stesso vecchio stesso vecchio avrebbe fatto il trucco? Per scoprirlo, potremmo dover aspettare di leggere le memorie dell&#039;ex leader.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>A titolo di confronto, il CEO in pensione Jeffrey Immelt ha pubblicato la sua versione della storia su ci\u00f2 che \u00e8 andato storto durante il suo lavoro in GE. Sospetto che abbia incolpato la cultura... o la sua mancanza di potere.<br \/>\u00a0<br \/><strong>A proposito di cultura e potere<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Fresco di scrivere - e riscrivere - capitoli sulla cultura e il potere dell&#039;organizzazione, questa edizione del notiziario potrebbe facilmente occupare trenta pagine. Ti risparmier\u00f2 quel dolore e offrir\u00f2 due osservazioni sulla strada per la rovina. Entrambi implicano un malinteso.<br \/>\u00a0<br \/>Quasi settant&#039;anni fa, Peter Drucker descrisse la cultura come &quot;lo spirito dell&#039;organizzazione&quot;. Drucker era un uomo brillante e molto pratico. Tranne in questo caso. Sembra che da quando Drucker ha puntato il management in quella direzione, i leader di tutto il mondo abbiano inseguito la cultura come se fossero i tre spiriti effimeri che si sono presentati nel cuore della notte al capezzale di Ebeneezer Scrooge. Buona fortuna a inseguirli, perch\u00e9 ti servir\u00e0 un cesto pieno, e poi un po&#039;, solo per trovarli.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Se dovessi essere cos\u00ec fortunato, tutto ci\u00f2 che devi fare \u00e8 cambiare le loro menti collettive.<br \/>\u00a0<br \/>Questo malinteso \u00e8 abbastanza grande, ma il secondo \u00e8 ancora pi\u00f9 grande: la cultura del pensiero pu\u00f2 essere cambiata dall&#039;ufficio d&#039;angolo della sede mondiale. Davvero?<br \/>\u00a0<br \/>Su come tale cambiamento potrebbe essere intrapreso ed eseguito: tramite lettere, discorsi, poster, video, consulenti per la gestione del cambiamento e riunioni. Qualcuno pensa davvero che sia cos\u00ec che la cultura di un&#039;organizzazione viene cambiata?<br \/>\u00a0<br \/>A quanto pare, s\u00ec.<br \/>\u00a0<br \/><strong>L&#039;ultima parola<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Un&#039;ultima domanda: se sei un leader in prima linea leggendo questa edizione del News, capisci che la cultura della sicurezza \u00e8 ci\u00f2 che ti sta fissando in faccia ogni singolo giorno e nessuno \u00e8 in una posizione migliore di te per cambiare le cose per il meglio, vero?<br \/>\u00a0<br \/>Paul Balmert<br \/>Agosto 2022<\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Quest&#039;estate Paul si \u00e8 chiuso nella sua capanna, affettuosamente conosciuta come &quot;The Cave&quot;, lavorando alla seconda edizione di Alive And Well At The End Of The Day. La scorsa settimana Paul ha terminato il compito ed \u00e8 riemerso da The Cave. Questo mese condivide alcune delle cose a cui stava pensando mentre scriveva. Riflette su come realizzare il cambiamento, la responsabilit\u00e0 e la cultura mentre discute dei titoli recenti. Ha incluso anche alcune informazioni sul processo di scrittura.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":3193,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"default","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center 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