{"id":1616,"date":"2010-06-30T14:00:10","date_gmt":"2010-06-30T18:00:10","guid":{"rendered":"https:\/\/balmert.com\/?p=1616"},"modified":"2023-05-31T08:41:05","modified_gmt":"2023-05-31T12:41:05","slug":"organization-power","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/balmert.com\/it\/2010\/06\/30\/organization-power\/","title":{"rendered":"Potere dell'organizzazione"},"content":{"rendered":"
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\u201cL'Autocrate della Russia possiede pi\u00f9 potere di qualsiasi altro uomo sulla terra; eppure non riesce a fermare uno starnuto. "<\/em><\/p>

~ Mark Twain<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Immagina di essere il CEO di uno dei pi\u00f9 grandi abiti industriali al mondo. Il comando di tutte le risorse che la tua azienda ha a disposizione, questo ti rende un leader molto potente. Certo, \u00e8 un lavoro duro, ma ho sentito che la paga \u00e8 eccezionale. Saresti finanziariamente pronto per la vita.<\/p>\n

Inoltre, potresti mettere tutto quel potere che eserciti per risolvere i problemi di cui ti lamenti da anni. S\u00ec, quei problemi. Un buon leader che sei, armato del potere organizzativo che hai, \u00e8 esattamente quello che faresti. Vai via.<\/p>\n

Una mattina presto, il tuo telefono squilla. Dire che le notizie dall'altra parte non sono buone \u00e8 un eufemismo. \u00c8 pi\u00f9 simile alla telefonata dall'Inferno: c'\u00e8 stato un incidente orribile; ha causato una perdita enorme; le persone sono state uccise; il pubblico \u00e8 indignato. Come CEO, \u00e8 il tuo peggior incubo.<\/p>\n

Riesci a immaginare qualcosa del genere? Certo che puoi. Infatti\u2026<\/p>\n

Ma non andare avanti. L'incidente che ho in mente \u00e8 avvenuto venticinque anni fa. L'amministratore delegato alla fine della notizia era Warren Anderson. La sua compagnia era la Union Carbide Corporation. La mia vecchia compagnia. L'incidente ha coinvolto una perdita in un piccolo impianto chimico che non era nemmeno in esecuzione al momento. La posizione: una citt\u00e0 in India di nome Bhopal.<\/p>\n

Era uno di quegli eventi con nomi che scuotevano il mondo industriale.<\/p>\n

Sapevi che Warren Anderson ha visitato Bhopal nell'immediato dopoguerra della tragedia? Per vedere cosa poteva fare lui, potente leader che era, per mitigare il danno. A quel punto, non c'era molto che un CEO potesse fare.<\/p>\n

Oh, e la sua ricompensa per essere un ragazzo in piedi? Le autorit\u00e0 locali lo hanno posto agli arresti domiciliari, dicendo che era responsabile dell'incidente. Un quarto di secolo dopo, quasi 90 anni e in condizioni di salute precaria, Warren Anderson deve ancora affrontare la possibilit\u00e0 di essere processato.<\/p>\n

Un CEO, pronto per la vita?<\/p>\n

Chi ha il potere?<\/strong><\/p>\n

La morale di questa storia non \u00e8 quella di farti sentire meglio di non arrivare al massimo del tuo abbigliamento. Alcuni preziosi lo fanno. O per convincerti che se vuoi arrivare in cima, \u00e8 meglio farlo in un business che non ha il potenziale per uccidere le persone. <\/p>\n

Naturalmente, ogni azienda ha questo potenziale.<\/p>\n

No, il punto servito qui ha a che fare con chi ha il potere di fare davvero la differenza nel determinare chi va a casa sicuro e chi no. E perch\u00e9 il potere nelle organizzazioni \u00e8 cos\u00ec comunemente frainteso da quelli che guardano dall'esterno - e quelli che guardano dall'interno.<\/p>\n

Conosci la teoria del potere organizzativo. Si trova nel modello della piramide dell'organizzazione: pi\u00f9 in alto vai, meno leader ci sono e pi\u00f9 potere ognuno esercita. Seduto in cima \u00e8 il leader con il maggior potere di chiunque nell'organizzazione, sia il suo titolo Faraone, Papa, Presidente, Primo Ministro - o Presidente del Consiglio.<\/p>\n

Questa \u00e8 la saggezza convenzionale.<\/p>\n

A volte la saggezza convenzionale \u00e8 giusta sul denaro. Come il valore di "dare l'esempio". \u00c8 il pi\u00f9 antico principio di leadership del pianeta, eppure il migliore. Se ogni leader dovesse guidare fedelmente con l'esempio, il mondo sarebbe un posto migliore - e pi\u00f9 sicuro. Ma noi leader siamo umani e alcuni di noi leader sono troppo umani.<\/p>\n

D'altra parte, a volte la saggezza convenzionale \u00e8 lontana dal segno. In questo caso, ci\u00f2 che la gente pensa sia sbagliato. Non \u00e8 solo il pensiero che \u00e8 sbagliato; cos\u00ec sono le azioni che si basano su quel pensiero. Se vuoi essere intelligente e di successo, devi capire quando la saggezza convenzionale \u00e8 giusta e quando non lo \u00e8. Il professor Frank Miller me lo ha insegnato quasi quarant'anni fa.<\/p>\n

Di tanto in tanto, gli eventi trovano la risposta giusta per te. Tutto quello che devi fare \u00e8 prestare attenzione. Grandi incidenti come Bhopal hanno fatto molta luce sulla questione di chi ha il potere, in quanto riguarda la sicurezza.<\/p>\n

Potenza - e responsabilit\u00e0<\/strong><\/p>\n

Nell'ambito dell'organizzazione, il potere \u00e8 la capacit\u00e0 di realizzare ci\u00f2 che vuoi. \u00c8 facile da capire La gente pensa che il CEO, seduto in cima alla piramide, abbia molto potere.<\/p>\n

Prova a metterti nei panni di un CEO - dopo un grosso incidente. Il CEO voleva che accadesse quell'incidente? Ovviamente no. Ma, come l'Autocrate di Twain, si \u00e8 dimostrato incapace di fermarlo. Quindi quanta potenza esercita effettivamente? Non tanto.<\/p>\n

Se non riusciva a fermarlo, questo lo rende responsabile di ci\u00f2 che \u00e8 andato storto?<\/p>\n

Ora c'\u00e8 una domanda interessante. Difficilmente accademico. Warren Anderson era responsabile dell'incidente a Bhopal? Non c'era: non lo ha "fatto" da solo. Lo sai. D'altra parte, era l'amministratore delegato dell'azienda; le persone che lavorano per lui hanno fatto qualcosa per causare l'incidente.<\/p>\n

La risposta alla domanda: "Era responsabile?" dipende da come si definisce la parola responsabile. A seguito di un incidente, non sei l'unico che ha un'opinione. C'\u00e8 la corte dell'opinione pubblica: tutti quelli all'esterno che hanno un'opinione. Sai come la pensano: il CEO \u00e8 responsabile - che fosse a terra o no - perch\u00e9 \u00e8 accaduto sul suo orologio.<\/p>\n

Ecco perch\u00e9 guidare - in particolare su qualcosa di importante come la sicurezza - \u00e8 un lavoro cos\u00ec difficile. Ogni leader deve rispondere per tutto ci\u00f2 che accade nella propria area di responsabilit\u00e0. Suona familiare? Pi\u00f9 in alto vai nell'organizzazione, pi\u00f9 grande \u00e8 quell'area. Il ragazzo in alto \u00e8 responsabile di tutto ci\u00f2 che accade nell'organizzazione.<\/p>\n

Lui lo sa.<\/p>\n

Potere al popolo<\/strong><\/p>\n

Ora al punto di dare un senso al potere e alla sicurezza dell'organizzazione - mandare tutti a casa vivi e bene alla fine di ogni giorno: chi ha il potere di impedire che accada un incidente?<\/p>\n

Nonostante la saggezza convenzionale, il CEO ha davvero pochissimo potere per prevenire incidenti. Se cos\u00ec non fosse, gli incidenti avrebbero smesso di accadere molto tempo fa. Per un lungo elenco di motivi, nessun CEO vuole che accadano incidenti.<\/p>\n

In realt\u00e0, c'\u00e8 un vuoto di potere nella parte superiore: i migliori leader spesso si sentono impotenti per rendere sicure le loro aziende, indipendentemente da quanto ci provino. Certo, non tutti i leader si sforzano tanto quanto dovrebbero. E s\u00ec, a volte ci\u00f2 che il ragazzo in alto fa - o non fa - contribuisce direttamente alle cause di un incidente. Devi esaminare in profondit\u00e0 tutti i fattori in gioco per vedere i modi in cui un leader potrebbe aver contribuito a un incidente. Ma ci sono molti casi in cui un leader ha provato a fare tutte le cose giuste e si \u00e8 comunque verificato un incidente.<\/p>\n

Il che suggerisce che devi cercare altrove nell'organizzazione per scoprire chi ha veramente il vero potere. Un buon candidato: il ragazzo con le sue "mani sugli strumenti" e il suo leader in prima linea. Spesso sono quelli con la migliore capacit\u00e0 di prevenire un incidente. Sono l\u00ec sulla scena; sanno cosa sta succedendo; riescono a fare alcune delle scelte pi\u00f9 importanti su strumenti, metodi, procedure, attrezzature, abilit\u00e0 e qualifiche di coloro che svolgono il lavoro. Il tipo di questioni importanti che giocano un ruolo importante nel determinare chi va a casa sicuro e chi no.<\/p>\n

Questo \u00e8 un sacco di potere!<\/p>\n

Rendere convenzionale la saggezza<\/strong><\/p>\n

I grandi incidenti dimostrano costantemente la saggezza convenzionale sul potere sbagliato. Sono i ragazzi alla base della piramide dell'organizzazione che detengono il maggior potere organizzativo. Molto pi\u00f9 potere di quanto abbiano mai immaginato.<\/p>\n

Ma non \u00e8 cos\u00ec che pensa la maggior parte delle persone nelle organizzazioni. Perch\u00e9 non la pensano in questo modo, non si comportano in quel modo. Questa diventa la loro realt\u00e0. Se qualcuno non pensa di avere potere, potrebbe anche non averne. Si comporteranno come "\u00c8 la decisione di qualcun altro" e "Basta seguire gli ordini" o "Fare le cose nello stesso modo in cui sono sempre state fatte". Quando questa \u00e8 la realt\u00e0, nessuno ha potere.<\/p>\n

Immaginalo.<\/p>\n

L'ultima parola<\/strong><\/p>\n

Venticinque anni fa, un dirigente del settore petrolifero mi disse: "Pi\u00f9 ti avvicini alla testa pozzo, maggiore \u00e8 la sicurezza del lavoro che hai". La stessa cosa vale per la sicurezza: pi\u00f9 sei vicino al lavoro, pi\u00f9 potere hai. Questa non \u00e8 la saggezza convenzionale, ma \u00e8 la realt\u00e0.<\/p>\n

Perch\u00e9 non iniziare a comportarti come se avessi quel potere?<\/p>\n

Se lo facessi, ti stupiresti di quanta potenza avresti. Se tutti iniziassero a comportarsi come se avessero potere, rimarrai stupito di quanto sarebbe pi\u00f9 sicuro il mondo del lavoro.<\/p>\n

Questo \u00e8 esattamente ci\u00f2 che un CEO vorrebbe accadere in primo luogo.<\/p>\n

Immaginalo.<\/p>\n

Paul Balmert<\/p>\n

Giugno 2010<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

In Managing Safety Performance News\u2122 di questo mese, Paul esamina il potere dell'organizzazione. Guarda chi ha il potere di fare la differenza mandando a casa le persone vive e vegete alla fine della giornata. E perch\u00e9 il potere nelle organizzazioni \u00e8 cos\u00ec comunemente frainteso. 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