Ecco il sondaggio d'opinione di oggi: chi ha la maggiore influenza sulle prestazioni di sicurezza?
- Il Top Executive: il responsabile della definizione degli obiettivi di sicurezza e della determinazione della strategia per raggiungerli.
O…
- I supervisori di prima linea: i responsabili della guida e della gestione dei propri equipaggi.
Secondo te, è questo il più grande gioco da ragazzi del pianeta? O un caso di "Lascia che ti risponda, perché mi hai davvero fatto pensare"?
In entrambi i casi, è una questione su cui vale la pena riflettere.
Tornare in tempo
A più di mezzo secolo di distanza da quell’evento, ricordo ancora vividamente il mio primo incontro ravvicinato con un amministratore delegato. Gestiva una delle più grandi aziende del mondo, che impiegava 125.000 persone. Si sedette proprio accanto a lui, cenando con ostriche Rockefeller e zuppa di tartaruga in uno dei migliori ristoranti di New Orleans.
Parliamo di un enorme momento di grande influenza!
Due anni prima avevo accettato l'offerta di lavoro della mia vita: assunto come collaboratore individuale in un nuovissimo impianto chimico sulle rive del fiume Mississippi.
Ovviamente ero solo una delle diverse migliaia di persone che lavoravano lì. Ma in retrospettiva il lavoro è stato consegnato esattamente come promesso. Ho avuto il privilegio di lavorare in una delle operazioni più sicure del settore, di far parte di una grande cultura della sicurezza e di essere gestito da alcuni dei migliori leader del settore.
Grandi leader, grande cultura, grande sicurezza: non è un caso.
L’influenza che quei leader hanno avuto su noi seguaci è stata enorme. A mio merito, ho prestato molta e attenta attenzione. Cinque decenni dopo, ciò che leggete regolarmente da me era in gran parte formato dalla loro pratica di leadership in materia di sicurezza. I fondamenti non cambiano mai: le persone sono, e saranno sempre, persone, e sul posto di lavoro si troveranno sempre molti pericoli perfettamente in grado di produrre danni.
La prossima volta che leggi qualcosa in merito alla prossima grande novità in materia di sicurezza, tieni questo pensiero a mente.
Non appena ho assunto l'incarico, ho sentito per la prima volta il nome del nostro CEO: F. Perry Wilson. Il nome perfetto per il massimo dirigente della più blues delle aziende blue-chip, con sede in Park Avenue a New York City, situata in cima a una linea ferroviaria costruita niente meno che dal primo industriale americano, Cornelius Vanderbilt, Growing up in the shadows della City, avevo preso quel treno e avevo camminato lungo quella strada dal Grand Central Terminal. Erano tempi entusiasmanti.
Beh, è stato per me. Non ho mai avuto modo di incontrare il signor Wilson. Un anno dopo, gli affari peggiorarono e lui andò in pensione. Sono sicuro che hai familiarità con il processo. Il direttore finanziario dell'azienda fu spostato nell'ufficio all'angolo con la costosa scrivania in mogano e la favolosa vista sullo skyline di Manhattan.
Pochi mesi dopo il cambio di comando il nostro nuovo CEO ha fatto il giro; ciò includeva una visita al nostro sito, dove era in corso un progetto capitale di proporzioni epiche.
Ripensando a ciò che ho imparato sulla gestione di un'impresa, questo significava semplicemente fare una dichiarazione: "Permettimi di ricordarti che sto prestando attenzione a dove vanno a finire tutti i nostri soldi". Abbastanza giusto. La visita in loco prevedeva una cena con l'intero gruppo dirigente del sito.
A quel punto avevo ottenuto la mia prima promozione, il che significava che ero stato invitato a cenare con lui insieme agli altri quaranta manager del sito.
Grande azienda, grande business.
Incontro con il signor Sneath
Dopo il lavoro, ci incontravamo tutti in centro per cocktail e antipasti in un ristorante chiamato appropriatamente The Commander's Palace. Giunto il momento di sederci al grande tavolo, apparecchiato con tovaglie bianche, mazzi di fiori e pregiata argenteria, ho pensato che se avessi giocato bene le mie carte, i grandi capi avrebbero preso posto alla destra e alla sinistra del nostro CEO, il il resto si sarebbe riempito e, una volta sistemato quello, mi sarei insinuato silenziosamente nella direzione della sedia più lontana dall'azione.
Ancora nella fase di osservazione della mia carriera, mi è sembrata una meravigliosa opportunità per fare esattamente questo: vedere come vanno queste cene di lavoro con i pezzi grossi. Osserva, sì, ma non ha senso rischiare di rovinare quello che speravo potesse rivelarsi un futuro promettente dicendo involontariamente la cosa sbagliata. Da qui la strategia di guardare da un posto distante e sicuro.
Come si dice in campo militare, nessun piano sopravvive al contatto con il nemico. Quando mi sono fatto strada timidamente, era rimasto solo un posto all'enorme tavolo. Avete indovinato: alla destra del padre. Non c'erano altre opzioni.
Seduto alla mia sinistra: il signor William Sneath, CEO. Un po' più vecchio di mio padre. «Buonasera, signor Sneath. Piacere di conoscerla, signore."
Per qualche ragione, mi guardò davvero negli occhi e sembrava che fosse sinceramente felice di avermi seduto proprio accanto a lui. Riuscì a convincermi a fargli una domanda. "Quindi, signor Sneath, quali sono le sfide che deve affrontare gestendo un'azienda globale come la nostra?"
Non essere troppo critico. Ero totalmente impreparato; questo era il meglio che potevo raccogliere in quel momento. Quel momento!
La cena finì, il tavolo fu sparecchiato, il signor Sneath si alzò e ci ringraziò tutti "... per avermi invitato a partecipare al vostro pasto straordinario del mercoledì".
Ora, tutto questo è accaduto in un tempo e in un luogo molto prima che gli amministratori delegati diventassero rock star. Nessuna felpa con cappuccio o maglietta nera per il signor Sneath; nessuna acconciatura stravagante; nessun palco, nessuna cuffia difficile da vedere. La presenza scenica non faceva parte del suo processo di leadership.
Vestito in modo tradizionale, parlando in modo discreto, il signor Sneath è riuscito a lasciare in me un'impressione enorme e duratura. "Quindi, è così che agisci come amministratore delegato quando prendi sul serio il tuo lavoro." Altri quarantasette anni di dati non hanno cambiato la mia opinione.
Quindi sì, un CEO può avere un’enorme influenza. Tutti lo sanno. Ma che ne dici di convincere qualcuno a tornare all'armadietto o al camion per procurarsi gli occhiali protettivi necessari per svolgere il proprio lavoro in sicurezza?
Svolgere il lavoro in sicurezza
Se dovessi scomporre il “fare il lavoro in sicurezza” nei suoi elementi componenti – che non è un brutto modo di considerare la sicurezza – inizieresti con le condizioni degli strumenti e delle attrezzature coinvolte nel lavoro; successivamente le modalità e le procedure da seguire per eseguire il lavoro; seguiti dalle competenze e conoscenze necessarie per eseguire correttamente il lavoro; ed infine alla effettiva prestazione fisica della persona nello svolgimento della mansione.
Un processo semplice, logico, ma di portata mozzafiato. Se dovessi eseguire tale analisi, quanti elementi cadrebbero al di fuori della sfera di influenza del supervisore in prima linea?
Sarebbe difficile trovarne uno significativo per la sicurezza.
Quindi, se avete bisogno di una prova sulla risposta corretta alla nostra domanda del sondaggio, eccola qui: il ruolo del leader in prima linea è quello fondamentale per le prestazioni di sicurezza.
Dubito che qualsiasi CEO sosterrebbe il contrario.
Preparare i supervisori alla guida
Il punto è questo: tutti potrebbero saperlo, ma se tutti agissero in base a questa conoscenza, le cose sembrerebbero molto diverse. A cominciare dall'offerta di promozione a ogni singolo collaboratore, come lo ero io una volta.
“Ti è appena stata offerta la posizione più importante nel settore poiché riguarda il mandare tutti a casa, vivi e in salute, alla fine della giornata. Ti forniremo gli strumenti pratici per guidare e gestire in sicurezza gli standard che ci aspettiamo che tu rispetti”.
L'allenamento sarebbe iniziato la mattina successiva.
Fornire conoscenze e competenze per soddisfare aspettative e responsabilità può avere perfettamente senso, ma è lungi dall’essere una pratica comune. Per quanto lo avessi avuto in passato, non ho ricevuto nulla di valore pratico per svolgere i compiti di leadership in materia di sicurezza più importanti che derivavano dal mio lavoro: come condurre una riunione sulla sicurezza, come comunicare un cambiamento nella procedura, come gestire un suggerimento sulla sicurezza, come osservare il lavoro mentre viene eseguito, come istruire qualcuno che non lavora in sicurezza, come lodare il lavoro in sicurezza e come definire le aspettative.
Cioè, i fondamenti.
Quanto a te, se, nel momento in cui sei stato promosso a una posizione di leadership, hai ricevuto il tipo di formazione pratica che ti ha aiutato a gestire con successo le prestazioni di sicurezza – svolgendo bene compiti come questi – qualcuno deve essere ringraziato. Potrebbe essere il tuo predecessore. Potrebbe essere qualcuno ai vertici della catena di comando, che non solo ha riconosciuto la necessità, ma ha anche soddisfatto i requisiti.
Roba impressionante, non è vero?
Supponiamo che fosse effettivamente così, nella pratica della vita reale? Sarebbe logico che i leader che hanno beneficiato delle nuove conoscenze avrebbero un impatto significativo sulle prestazioni di sicurezza dei loro seguaci. Ad esempio, alcuni collaboratori torneranno all'armadietto o al camion per recuperare quel pezzo di DPI di cui hanno bisogno per svolgere il lavoro in sicurezza.
Se ciò accadesse nella pratica della vita reale, chi merita il maggior merito: i supervisori che mettono in pratica ciò che è stato loro insegnato, o il dirigente che ha visto la necessità, ha fatto identificare il contenuto e ha dato aiuto a quelli chi ne ha bisogno?
Questa è la mano invisibile della leadership.
Paul Balmert
Maggio 2024