“La percezione non è la realtà.
La realtà è realtà”
~ Joe Girardi
Alcuni principi e pratiche di leadership sono semplici e diretti. "Leading by example" è l'esempio perfetto. Quando qualcuno viene promosso a una posizione di leadership, sa tutto su questa fondamentale pratica di gestione, semplicemente perché come seguace, ha capito perfettamente che "le azioni parlano più potentemente delle parole".
La sfida per il leader nell'esercitarsi a dare l'esempio è ricordarsi di fare sempre esattamente questo, in particolare quando la pratica è scomoda e quando il leader è convinto che nessuno se ne accorgerà. Ma questo è esattamente il momento in cui è noto che i follower prestano la massima attenzione. Come una seguace perspicace ha condiviso una volta con tutti i suoi colleghi in un corso di leadership sulla sicurezza, "Il mio capo vive nel retro del mio quartiere e ogni mattina corre sempre lungo la strada per andare al lavoro presto".
Un momento di grande influenza, davvero. Non solo il tipo di influenza che il leader vuole avere.
Cose del genere iniziano a spiegare come i migliori nella leadership si separino dal resto dei loro coetanei: sanno come "fare i loro discorsi". Arriva il momento per loro di parlare, perché hanno molta più credibilità, vengono ascoltati molto meglio.
In una parola, questa è influenza.
Per quanto semplice possa sembrare, c'è molto di più nel dare l'esempio di quanto sembri a prima vista. I migliori leader hanno un talento per apprezzarlo. Tuttavia, è facile rispetto a capire come funziona davvero il potere in un'organizzazione industriale. In pratica, il potere dell'organizzazione non è affatto come quello che pensa la maggior parte dei leader di tutto il mondo.
È un malinteso capace di creare enormi problemi.
Un anniversario solenne
Ogni volta che arriva il 20 aprile, non posso fare a meno di fermarmi e riflettere su uno di questi malintesi. È venuto fuori in una conversazione più di un decennio fa.
In un dato giorno, il tipico leader ha dozzine di conversazioni, con follower, colleghi, capi, fornitori, appaltatori e clienti. Le conversazioni possono essere faccia a faccia o al telefono, e si svolgono in ufficio, al lavoro, in sala relax, in macchina, a pranzo. Questa particolare conversazione è avvenuta in una sala conferenze, tra un appaltatore e un cliente, faccia a faccia. Il cliente non era affatto contento e non nascondeva la propria insoddisfazione per l'approccio adottato loro contraente.
Sono sicuro che conosci il territorio.
In linea di principio, una conversazione è uno scambio bidirezionale di parole tra persone, con parole e azioni considerate due forme completamente diverse di attività di leadership. Ma ci sono casi in cui una conversazione tende ad essere decisamente unilaterale, rendendola più simile a una conferenza. E ci sono momenti in cui le parole sono una forma di azione in quanto rappresentano una decisione, come "Sto interrompendo questo lavoro" o "Sei licenziato". Ciò significa che, in pratica, devi prestare molta attenzione alle parole esatte per sapere se quello che sta succedendo è una conversazione, una conferenza o una decisione.
Come visto da coloro che ricevevano le parole, quella conversazione del 20 aprile suonava come una conferenza e sembrava una decisione. Per quanto riguarda il potere, era chiaro a tutti nella stanza che il cliente aveva il sopravvento. Compreso il cliente.
Nelle parole di un testimone oculare, il cliente "stava praticamente dicendo: 'Ecco come andrà'".
Per quanto riguarda l'argomento della conversazione, si trattava di seguire il piano e la procedura. Il cliente non voleva niente di tutto ciò. Certo, il cliente ha vinto la giornata: sono i clienti, pagano le bollette e il cliente ha sempre ragione, giusto? Nonostante riserve e risentimenti, l'appaltatore ha rispettato i desideri del cliente.
Potresti pensare che cose del genere succedano sempre. Lascio a voi questo giudizio. Questa conversazione ha avuto luogo su una piattaforma di perforazione chiamata Deepwater Horizon, meno di dodici ore prima che il Macondo Well prendesse a calci, uccidendo all'istante undici persone e creando la peggiore fuoriuscita di petrolio nella storia degli Stati Uniti.
La questione oggi riguarda la percezione del potere: il cliente lo aveva; l'appaltatore no. Giusto?
La natura del potere organizzativo
Potenza e tensione sono esempi di potenza meccanica ed elettrica. Entrambi possono essere testati e misurati. Quanto a un leader, l'organigramma sembrerebbe essere il mezzo con cui misurare il proprio potere organizzativo. Ma non è esattamente così che funziona il potere dell'organizzazione nella vita reale.
Da un lato, la familiare piramide organizzativa descrive accuratamente la dimensione e la portata del potere decisionale di un leader. L'amministratore delegato può autorizzare una spesa di milioni e approvare un cambiamento che interessa tutti i membri dell'azienda. Un supervisore in prima linea potrebbe essere in grado di approvare un pasto straordinario e prendere una decisione straordinaria che riguardi l'equipaggio. In tal senso, la piramide è una rappresentazione accurata della distribuzione del potere dell'organizzazione formale.
Ma questo non dice nulla sulla capacità di un leader di muovere l'ago dell'influenza su come agiscono i seguaci. Se le cose fossero così semplici, ogni singolo follower in ogni singolo outfit farebbe ogni singola cosa esattamente come vuole il loro CEO.
Nella vita reale, la forma di potere che conosciamo come influenza opera secondo un insieme di regole completamente diverse. Per comprenderli completamente e perfettamente tutti richiederebbe la capacità di scrutare nella mente dei seguaci, perché i seguaci decidono quanto consentono a un leader di influenzarli: molto, poco o per niente.
Sì, ci sono cose che ogni seguace sa di dover fare per rimanere nelle grazie del proprio leader. Ma non è certo roba da influenzare. Prendi nota del fatto che ci sono cose che nessun seguace deve fare in nessuna circostanza, indipendentemente da ciò che gli viene detto, come fare un lavoro che non ritengono sicuro. Ogni seguace ha il potere di dire: "Questo non è sicuro e non lo farò".
Ogni supervisore in prima linea ha a disposizione una forma di potere simile: stop work authority, come viene formalmente chiamata.
Quella è il potere, nella sua forma più pura.
Un caso di studio
Tornando a quella sorta di “conversazione” del 20 aprile – quando il cliente dice all'appaltatore “Ecco cosa farai, che ti piaccia o no” – percezione a parte, chi ha davvero il potere? È tutto così ovvio: è l'appaltatore. Era il loro impianto, la loro attrezzatura e le loro persone assegnate a fare il lavoro. Questa era la loro decisione da prendere, non quella del loro cliente.
Certo, il cliente è libero di fare del proprio meglio per convincere l'appaltatore a fare ciò che desidera. Quando non va bene, qualsiasi buon appaltatore dovrebbe prima cercare di convincerli a non farlo. Qualcuno bravo a influenzare potrebbe semplicemente farcela; un genio nell'influenzare potrebbe persino lasciare il cliente convinto che sia stata una sua idea in primo luogo.
Quel giorno l'appaltatore all'estremità ricevente della conversazione, Jimmy Wayne Harrell, non era quel tipo di influencer. Harrell ragionò, argomentò e in seguito ripulì la stanza da tutti gli astanti per cercare di arrivare alla risposta giusta, uno contro uno con il suo cliente. Quando fallì, lasciò la riunione borbottando sottovoce della sua insoddisfazione. Sapeva che questa era la cosa sbagliata da fare.
Giusto a dirsi, Harrell ha fatto del suo meglio per influenzare il suo cliente. Lo ha fatto perché, nella sua percezione, il cliente aveva il potere di decidere, lasciandolo influente, e poco di quello.
In realtà, tutto ciò che Harrell doveva fare era semplicemente dire di no. Per lui quella conversazione del 20 aprile sarebbe stata solo una delle tante di quel giorno, anche se spiacevole. Le brave persone vogliono compiacere i loro clienti e i loro leader. Questo è perfettamente comprensibile.
Ciò che è anche comprensibile riguardo al potere dell'organizzazione è questo: se qualcuno pensa di non avere alcun potere, agirà come se non lo avesse. Agisci in questo modo, rinunciano a tutto il potere.
Che è esattamente quello che ha fatto Harrell.
La fine di una storia triste
Negli anni trascorsi dalla tragedia della Deepwater Horizon, sono state commissionate indagini, sono stati scritti documenti, sono stati pubblicati libri, scandagliando la profondità della complessità delle cause. Che c'erano. Ma la semplice verità è che se il potere dell'organizzazione fosse stato correttamente compreso, non ci sarebbe stato alcun evento.
Non ho mai visto un malinteso più grande.
Jimmy Wayne Harrell è deceduto nel 2021. C'è una parte del suo necrologio su cui vale la pena riflettere, senza dubbio scritta da un parente stretto:
“Uomo tranquillo e senza pretese, si è trovato al centro di uno degli eventi storici più tragici del nostro tempo. Il 20 aprile 2010, il suo mondo è cambiato quando l'impianto ha subito un enorme scoppio e il successivo incendio che ha portato alla perdita di 11 dei suoi uomini e dell'impianto. L'esplosione e la perdita dei suoi dipendenti e amici e l'inferno che successivamente ha affondato la piattaforma hanno avuto un impatto enorme sulla sua psiche. Non è mai stato lo stesso. Quando non stava combattendo pesanti attacchi di disturbo da stress post-traumatico, trovava conforto nei suoi passatempi preferiti: cacciare, pescare e semplicemente stare all'aria aperta. Aveva anche un talento per intagliare e intagliare bastoni da passeggio, ma in seguito non sembrò mai essere in grado di riaccendere il suo amore per quello.
La lezione di Harrell sul potere dell'organizzazione è stata una lezione che ha lasciato cicatrici, fisiche e mentali. Spero che ora sia in un posto migliore.
Paul Balmert
aprile 2023