{"id":3191,"date":"2022-09-06T14:10:08","date_gmt":"2022-09-06T18:10:08","guid":{"rendered":"https:\/\/balmert.com\/?p=3191"},"modified":"2022-09-06T14:14:59","modified_gmt":"2022-09-06T18:14:59","slug":"the-more-things-change","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/balmert.com\/fr\/2022\/09\/06\/the-more-things-change\/","title":{"rendered":"Plus les choses changent"},"content":{"rendered":"
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"Nous devons reconna\u00eetre o\u00f9 nous avons \u00e9chou\u00e9 et reconna\u00eetre le besoin critique de changement"<\/em><\/div>
\u00a0<\/div>
\u00a0 \u00a0 \u00a0~Pr\u00e9sident du conseil Michael Wilson<\/div>
\u00a0<\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Si vous \u00eates d'avis que le cadre sup\u00e9rieur d'une entreprise dispose d'un approvisionnement illimit\u00e9 en \u00e9lectricit\u00e9, vous devriez v\u00e9rifier ce qui s'est pass\u00e9 r\u00e9cemment chez le producteur canadien de sables bitumineux Suncor. Le dossier de s\u00e9curit\u00e9 de l'entreprise \u00e9tait m\u00e9diocre; sans surprise, il en \u00e9tait de m\u00eame pour leurs performances commerciales. Des \u00e9tudes men\u00e9es dans le secteur de l'\u00e9nergie ont prouv\u00e9 une corr\u00e9lation positive entre l'excellence en mati\u00e8re de s\u00e9curit\u00e9 et le rendement des actionnaires\u00a0: une bonne s\u00e9curit\u00e9\u00a0est<\/em>\u00a0en effet bon pour les affaires.\u00a0
\u00a0
Plus t\u00f4t cette ann\u00e9e, un investisseur activiste de haut niveau occupant une position importante dans l'entreprise faisait pression pour un changement de performance - et de leadership. Ils ont inform\u00e9 le conseil d'administration de leur m\u00e9contentement, citant \u00ab des objectifs de production manqu\u00e9s, des co\u00fbts \u00e9lev\u00e9s et des probl\u00e8mes de s\u00e9curit\u00e9 \u00bb. Quant \u00e0 ces d\u00e9faillances de s\u00e9curit\u00e9, le titre se lirait : \u00ab Une douzaine de morts en huit ans \u00bb.
\u00a0
Comme un cas convaincant pour le changement de performance que j'ai vu. Il y a trois ans, le PDG actuel a \u00e9t\u00e9 nomm\u00e9 avec pour mission de changer les choses. Malheureusement, rien n'a beaucoup chang\u00e9 pour le bien. Il y a eu un d\u00e9c\u00e8s au d\u00e9but de l'ann\u00e9e et, fin mai, un autre. Le PDG a d\u00e9missionn\u00e9 le lendemain.
\u00a0
Des cas comme celui-ci ne sont gu\u00e8re sans pr\u00e9c\u00e9dent. L'ann\u00e9e derni\u00e8re, dans une autre soci\u00e9t\u00e9 mini\u00e8re mondiale, le PDG et deux hauts dirigeants ont accept\u00e9 de d\u00e9missionner apr\u00e8s que leur entreprise a litt\u00e9ralement fait exploser le site arch\u00e9ologique le plus important du continent australien. Vous pouvez \u00eatre assur\u00e9 que les trois ne voulaient pas que l'un ou l'autre de ces deux \u00e9v\u00e9nements se produise. Mais les membres de leur direction interm\u00e9diaire ont supervis\u00e9 la pose des explosifs, et la d\u00e9tonation a cr\u00e9\u00e9 une telle onde de choc d'indignation publique que leur conseil d'administration n'a eu d'autre choix que de leur demander de partir.<\/div>
\u00a0<\/div>
Vous pourriez penser qu'un PDG dirige avec un pouvoir illimit\u00e9, comme si, comme le dit le vieil adage, "Votre souhait est ma commande". En r\u00e9alit\u00e9, chaque cadre sup\u00e9rieur est confront\u00e9 au dilemme de la responsabilit\u00e9, tout comme chaque manager et superviseur\u00a0: avoir une r\u00e9serve limit\u00e9e de contr\u00f4le et d'influence plus de <\/em>performance, tout en \u00e9tant totalement responsable pour<\/em> performance.<\/div>
\u00a0
Ce<\/em>\u00a0est un dilemme.
\u00a0
Pourtant, il est impossible de contourner ce que j'en suis venu \u00e0 appeler le Grand Paradoxe de la S\u00e9curit\u00e9 : alors que chaque suiveur veut \u00eatre en s\u00e9curit\u00e9, les suiveurs ne travaillent que dans la mesure o\u00f9 leurs dirigeants le leur demandent. Quels que soient les d\u00e9tails de l'histoire de Suncor, c'est l'histoire d'un \u00e9chec de leadership. Quant aux principales victimes de cet \u00e9chec du leadership, ce sont les bonnes personnes qui travaillent pour l'entreprise.\u00a0
\u00a0
Ils m\u00e9ritent mieux.<\/div>
\u00a0<\/div>
La deuxi\u00e8me \u00e9dition<\/strong>
\u00a0
Au cours du long \u00e9t\u00e9 chaud de 2022, vous avez sans aucun doute \u00e9t\u00e9 pr\u00e9occup\u00e9 par les perturbations de la cha\u00eene d'approvisionnement, la flamb\u00e9e des co\u00fbts, les p\u00e9nuries de personnel et peut-\u00eatre m\u00eame un arr\u00eat tranquille ou deux. Bonne chance avec \u00e7a. Diriger n'a jamais \u00e9t\u00e9 aussi facile. Quant \u00e0 moi, j'ai pass\u00e9 mon \u00e9t\u00e9 accroupi sur mon ordinateur portable, \u00e0 \u00e9crire une deuxi\u00e8me \u00e9dition de\u00a0Sain et sauf<\/em>. Trop tard pour me souhaiter bonne chance. Le manuscrit est complet et entre les mains de l'\u00e9diteur. Eh bien, pour \u00eatre pr\u00e9cis, dans leur ordinateur. Si tout va bien, la deuxi\u00e8me \u00e9dition de\u00a0Sain et sauf<\/em>\u00a0sera bient\u00f4t en librairie.
\u00a0
Tout le monde devrait \u00e9crire un livre, car tout le monde a une histoire int\u00e9ressante \u00e0 raconter. L'histoire doit juste \u00eatre racont\u00e9e d'une mani\u00e8re int\u00e9ressante, ce qui est vraiment l'essence m\u00eame de l'\u00e9criture d'un livre qui vaut la peine d'\u00eatre lu. Ne me dis pas que tu es trop vieux pour commencer \u00e0 \u00e9crire : mon p\u00e8re a \u00e9crit trois livres apr\u00e8s avoir eu quatre-vingt-cinq ans. Ou que vous ne pouvez pas taper. L'un de mes meilleurs amis pour toujours est un bon copain avec un auteur dont vous avez peut-\u00eatre entendu parler : James Patterson. Bien s\u00fbr, nous l'avons connu au lyc\u00e9e alors qu'il n'\u00e9tait que Jimmy, un co\u00e9quipier de notre \u00e9quipe de golf. Personne n'a \u00e9crit plus de livres que James : ses manuscrits sont \u00e9crits \u00e0 la main sur des blocs-notes jaunes.
\u00a0
Si vous d\u00e9cidez d'essayer d'\u00eatre un auteur, v\u00e9rifiez d'abord avec moi. Je n'essaierai pas de vous en dissuader \u2013 au contraire, vous obtiendrez une approbation enthousiaste \u2013 mais je vais vous donner quelques conseils quant au processus : \u00e7a ne sert \u00e0 rien de faire les m\u00eames erreurs que moi. L'\u00e9criture est assez dure.
\u00a0
Quant \u00e0 ma deuxi\u00e8me \u00e9dition, vous pourriez vous demander pourquoi il en fallait une. Le premier livre n'\u00e9tait-il pas assez bon, demandez-vous. C'est exactement ce que j'ai demand\u00e9 \u00e0 mon \u00e9diteur : divulgation compl\u00e8te : ce n'\u00e9tait pas mon id\u00e9e d'une bonne id\u00e9e. Elle m'a finalement convaincu qu'il \u00e9tait temps de revisiter et de r\u00e9\u00e9crire.\u00a0
\u00a0
Alors j'ai fait : beaucoup des deux.
\u00a0
La deuxi\u00e8me \u00e9dition a les m\u00eames vingt-deux chapitres, mais ils ne sont pas identiques ; deux sont renomm\u00e9s. Entre les couvertures se trouvent les m\u00eames pratiques de leadership en mati\u00e8re de s\u00e9curit\u00e9 que celles de la premi\u00e8re \u00e9dition. Ma vision des principes fondamentaux du leadership en mati\u00e8re de s\u00e9curit\u00e9 est que les temps changent, mais que les gens sont et seront toujours des gens. Nous, les gens, ne sommes pas naturellement enclins \u00e0 travailler en toute s\u00e9curit\u00e9 ; d'o\u00f9 le besoin critique d'un leadership en mati\u00e8re de s\u00e9curit\u00e9 : de bons leaders exer\u00e7ant un bon leadership en mati\u00e8re de s\u00e9curit\u00e9.
\u00a0
Mais ce que je dirai, c'est qu'apr\u00e8s une autre d\u00e9cennie d'enseignement, de conversation, de lecture, d'\u00e9criture et d'\u00e9coute de dirigeants du monde entier, il y a tellement plus dans la deuxi\u00e8me \u00e9dition. Plus d'outils\u00a0; d'autres bonnes id\u00e9es de leaders que j'ai appris \u00e0 conna\u00eetre et que j'ai vues en action\u00a0; une meilleure description des pratiques et comment elles fonctionnent et pourquoi elles fonctionnent. Des id\u00e9es plus pratiques pour le leader de premi\u00e8re ligne\u00a0; plus de conseils pour les managers et les cadres sup\u00e9rieurs. Les trois niveaux sont le public du livre.
\u00a0
En termes de narration, je serai le premier \u00e0 vous dire que mes comp\u00e9tences en \u00e9criture avaient besoin d'\u00eatre am\u00e9lior\u00e9es. Ils se sont am\u00e9lior\u00e9s; un jour ils pourraient m\u00eame \u00eatre bons. D'un autre c\u00f4t\u00e9, il y a plus d'\u00e9checs de leadership en mati\u00e8re de s\u00e9curit\u00e9 trouv\u00e9s dans les \u00e9v\u00e9nements faisant la une des journaux \u00e0 examiner. Il semble que les m\u00eames erreurs soient commises, encore et encore. Qu'est-ce qu'Einstein a observ\u00e9 \u00e0 ce sujet\u00a0: "La d\u00e9finition de la folie est de faire la m\u00eame chose, encore et encore, en s'attendant \u00e0 un r\u00e9sultat diff\u00e9rent."
\u00a0
Ce qui nous ram\u00e8ne \u00e0 notre point de d\u00e9part\u00a0: un \u00e9chec \u00e0 modifier consid\u00e9rablement les performances de s\u00e9curit\u00e9 dans une grande entreprise industrielle.\u00a0
\u00a0
Pas mon probl\u00e8me?<\/strong>
\u00a0
Vous \u00eates peut-\u00eatre un leader de premi\u00e8re ligne, qui lit cette histoire et pense : \u00ab Qui s'en soucie ? Je ne travaille pas l\u00e0-bas, je ne suis pas PDG et ce n'est certainement pas mon probl\u00e8me. Non, vous ne le faites pas, et, non, vous ne l'\u00eates pas. Plus que quelques lecteurs des NEWS sont des cadres sup\u00e9rieurs. Non, ce n'est pas votre probl\u00e8me. Mais, peu importe qui vous \u00eates, veuillez consid\u00e9rer\u00a0les\u00a0<\/em>probl\u00e8me.
\u00a0
Un bon ami et coll\u00e8gue, Bill Wilson, aime citer Charles Kettering : \u00ab Un probl\u00e8me bien d\u00e9fini est un probl\u00e8me \u00e0 moiti\u00e9 r\u00e9solu. Ce probl\u00e8me est clairement li\u00e9 au pouvoir de la culture et de l'organisation. Le probl\u00e8me n'a pas \u00e9t\u00e9 r\u00e9solu; si c'\u00e9tait le cas, nous serions en train de lire un communiqu\u00e9 de presse annon\u00e7ant aux actionnaires les avantages financiers d'un redressement de la performance. Ne serait-ce pas agr\u00e9able.
\u00a0
Vous pourriez remettre en question ma d\u00e9finition de leur probl\u00e8me\u00a0: sans conna\u00eetre aucun des faits, comment pouvez-vous \u00eatre s\u00fbr que le probl\u00e8me en est un de culture et de pouvoir organisationnel\u00a0?\u00a0

Assez juste. Nous savons que les probl\u00e8mes de s\u00e9curit\u00e9 doivent \u00eatre g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9s : sinon, la zone probl\u00e9matique aurait simplement \u00e9t\u00e9 excis\u00e9e : sinon r\u00e9par\u00e9e, vendue ou ferm\u00e9e. Il va sans dire que le PDG et son \u00e9quipe de direction \u00e9taient tr\u00e8s motiv\u00e9s pour faire un changement radical dans les performances de s\u00e9curit\u00e9, et il est clair qu'il n'y en avait pas un \u00e0 venir. Cela touche au c\u0153ur du pouvoir de l'organisation : l'incapacit\u00e9 du PDG \u00e0 concr\u00e9tiser sa volont\u00e9.
\u00a0
Ce qui ne peut pas \u00eatre d\u00e9termin\u00e9 \u00e0 partir de l\u00e0, c'est ceci\u00a0: les dirigeants avaient-ils un plan brillamment con\u00e7u et ne l'ont-ils tout simplement pas bien ex\u00e9cut\u00e9\u00a0? Ou ont-ils \u00ab rassembl\u00e9 les suspects habituels \u00bb en pensant que le m\u00eame vieux fera l'affaire ? Pour le savoir, il faudra peut-\u00eatre attendre de lire les m\u00e9moires de l'ancien chef.\u00a0
\u00a0
\u00c0 titre de comparaison, le PDG \u00e0 la retraite Jeffrey Immelt a publi\u00e9 sa version de l'histoire sur ce qui n'allait pas sous sa montre chez GE. Je soup\u00e7onne qu'il a bl\u00e2m\u00e9 la culture\u2026 ou son manque de pouvoir.
\u00a0
\u00c0 propos de la culture et du pouvoir<\/strong>
\u00a0
Apr\u00e8s avoir \u00e9crit \u2013 et r\u00e9\u00e9crit \u2013 des chapitres sur la culture et le pouvoir de l'organisation, cette \u00e9dition de l'actualit\u00e9 pourrait facilement contenir trente pages. Je vais vous \u00e9pargner cette douleur et vous proposer deux observations sur le chemin de la ruine. Les deux impliquent un malentendu.
\u00a0
Il y a pr\u00e8s de soixante-dix ans, Peter Drucker d\u00e9crivait la culture comme \u00ab l'esprit de l'organisation \u00bb. Drucker \u00e9tait un homme brillant \u2013 et tr\u00e8s pragmatique. Sauf dans ce cas. Il semble que depuis que Drucker a orient\u00e9 la direction dans cette direction, les dirigeants du monde entier ont poursuivi la culture comme s'il s'agissait des trois esprits \u00e9ph\u00e9m\u00e8res qui se sont pr\u00e9sent\u00e9s au milieu de la nuit au chevet d'Ebeneezer Scrooge. Bonne chance pour les retrouver, car vous aurez besoin d'un panier plein, puis d'un peu plus, juste pour les trouver.\u00a0
\u00a0
Si vous \u00eates si chanceux, tout ce que vous avez \u00e0 faire est de changer leur esprit collectif.
\u00a0
Ce malentendu est assez grand, mais le second est encore plus grand : la culture de la pens\u00e9e peut \u00eatre chang\u00e9e depuis le coin bureau du si\u00e8ge mondial. Ah bon?
\u00a0
Quant \u00e0 la fa\u00e7on dont ce changement pourrait \u00eatre entrepris et ex\u00e9cut\u00e9\u00a0: par des lettres, des discours, des affiches, des vid\u00e9os, des consultants en gestion du changement et des r\u00e9unions. Quelqu'un pense-t-il vraiment que c'est ainsi que la culture d'une organisation est modifi\u00e9e\u00a0?
\u00a0
Apparemment, oui.
\u00a0
Le dernier mot<\/strong>
\u00a0
Une derni\u00e8re question\u00a0: si vous \u00eates un leader de premi\u00e8re ligne en lisant cette \u00e9dition des News, vous comprenez que la culture de la s\u00e9curit\u00e9 est ce qui vous regarde en face chaque jour, et personne n'est mieux plac\u00e9 que vous pour changer les choses pour le mieux, non ?
\u00a0
Paul Balmert
Ao\u00fbt 2022<\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Cet \u00e9t\u00e9, Paul s'est enferm\u00e9 dans sa hutte, affectueusement surnomm\u00e9e "The Cave", travaillant sur la deuxi\u00e8me \u00e9dition de Alive And Well At The End Of The Day. La semaine derni\u00e8re, Paul a termin\u00e9 la t\u00e2che et est ressorti de The Cave. Ce mois-ci, il partage une partie de ce \u00e0 quoi il pensait en \u00e9crivant. Il r\u00e9fl\u00e9chit \u00e0 la r\u00e9alisation du changement, \u00e0 la responsabilit\u00e9 et \u00e0 la culture tout en discutant des gros titres r\u00e9cents. Il a \u00e9galement inclus un aper\u00e7u du processus d'\u00e9criture.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":3193,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"default","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center 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