{"id":1616,"date":"2010-06-30T14:00:10","date_gmt":"2010-06-30T18:00:10","guid":{"rendered":"https:\/\/balmert.com\/?p=1616"},"modified":"2023-05-31T08:41:05","modified_gmt":"2023-05-31T12:41:05","slug":"organization-power","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/balmert.com\/fr\/2010\/06\/30\/organization-power\/","title":{"rendered":"Pouvoir organisationnel"},"content":{"rendered":"
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\u00abL'Autocrate de Russie poss\u00e8de plus de pouvoir que tout autre homme sur terre; mais il ne peut pas arr\u00eater un \u00e9ternuement. \u00bb<\/em><\/p>

~ Mark Twain<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Imaginez que vous \u00eates le PDG de l'une des plus grandes tenues industrielles au monde. Commandant de toutes les ressources dont votre entreprise dispose, cela fait de vous un leader tr\u00e8s puissant. Bien s\u00fbr, c'est un travail difficile, mais j'entends que le salaire est formidable. Vous seriez financi\u00e8rement pr\u00eat pour la vie.<\/p>\n

De plus, vous pouvez mettre tout le pouvoir que vous poss\u00e9dez pour r\u00e9soudre les probl\u00e8mes dont vous vous plaignez depuis des ann\u00e9es. Oui, ces probl\u00e8mes. Bon leader que vous \u00eates, arm\u00e9 du pouvoir d'organisation dont vous disposez, c'est exactement ce que vous feriez. C'est parti.<\/p>\n

T\u00f4t un matin, votre t\u00e9l\u00e9phone sonne. Dire que les nouvelles de l'autre c\u00f4t\u00e9 ne sont pas bonnes est un euph\u00e9misme. Cela ressemble plus \u00e0 l'appel t\u00e9l\u00e9phonique de l'enfer: il y a eu un horrible accident; cela a provoqu\u00e9 une \u00e9norme fuite; des gens ont \u00e9t\u00e9 tu\u00e9s; le public est indign\u00e9. En tant que PDG, c'est votre pire cauchemar.<\/p>\n

Pouvez-vous imaginer quelque chose comme \u00e7a? S\u00fbr que vous pouvez. En r\u00e9alit\u00e9\u2026<\/p>\n

Mais n'allez pas de l'avant. L'accident que j'ai en t\u00eate s'est produit il y a vingt-cinq ans. Le PDG du c\u00f4t\u00e9 r\u00e9cepteur des nouvelles \u00e9tait Warren Anderson. Son entreprise \u00e9tait Union Carbide Corporation. Mon ancienne entreprise. L'accident a impliqu\u00e9 une fuite dans une petite usine chimique qui ne fonctionnait m\u00eame pas \u00e0 l'\u00e9poque. L'emplacement: une ville en Inde nomm\u00e9e Bhopal.<\/p>\n

Ce fut l'un de ces \u00e9v\u00e9nements aux noms qui a secou\u00e9 le monde industriel.<\/p>\n

Saviez-vous que Warren Anderson a visit\u00e9 Bhopal au lendemain de la trag\u00e9die? Pour voir ce que lui, puissant leader qu'il \u00e9tait, pouvait faire pour att\u00e9nuer les d\u00e9g\u00e2ts. \u00c0 ce stade, il n'y avait pas grand-chose qu'un PDG pouvait faire.<\/p>\n

Oh, et sa r\u00e9compense pour \u00eatre un gars debout? Les autorit\u00e9s locales l'ont plac\u00e9 en r\u00e9sidence surveill\u00e9e, affirmant qu'il \u00e9tait responsable de l'accident. Un quart de si\u00e8cle plus tard, \u00e2g\u00e9 de pr\u00e8s de 90 ans et en mauvaise sant\u00e9, Warren Anderson fait toujours face \u00e0 la possibilit\u00e9 d'un proc\u00e8s.<\/p>\n

Un PDG, pr\u00eat pour la vie?<\/p>\n

Qui a le pouvoir?<\/strong><\/p>\n

La morale de cette histoire n'est pas de vous faire sentir mieux de ne pas arriver au sommet de votre tenue. Quelques pr\u00e9cieux le font. Ou pour vous convaincre que si vous voulez atteindre le sommet, il vaut mieux le faire dans une entreprise qui n'a pas le potentiel de tuer des gens. <\/p>\n

Bien s\u00fbr, chaque entreprise a ce potentiel.<\/p>\n

Non, le point servi ici a trait \u00e0 qui a le pouvoir de faire une r\u00e9elle diff\u00e9rence pour d\u00e9terminer qui rentre chez lui en toute s\u00e9curit\u00e9 - et qui ne le fait pas. Et pourquoi le pouvoir dans les organisations est si souvent mal compris par ceux qui regardent \u00e0 l'ext\u00e9rieur - et ceux qui regardent \u00e0 l'int\u00e9rieur.<\/p>\n

Vous connaissez la th\u00e9orie du pouvoir organisationnel. On le trouve dans le mod\u00e8le de la pyramide des organisations: plus vous montez haut, moins il y a de leaders et plus chacun exerce de pouvoir. Assis au sommet est le leader avec le plus de pouvoir de quiconque dans l'organisation, que ce soit son titre de pharaon, de pape, de pr\u00e9sident, de premier ministre - ou de pr\u00e9sident du conseil d'administration.<\/p>\n

C'est la sagesse conventionnelle.<\/p>\n

Parfois, la sagesse conventionnelle est juste sur l'argent. Comme la valeur de \u00abmontrer l'exemple\u00bb. C'est le plus ancien principe de leadership sur la plan\u00e8te, mais toujours le meilleur. Si chaque dirigeant devait fid\u00e8lement montrer l'exemple, le monde serait un endroit meilleur et plus s\u00fbr. Mais nous, les dirigeants, sommes humains, et certains d'entre nous sont beaucoup trop humains.<\/p>\n

D'un autre c\u00f4t\u00e9, la sagesse conventionnelle est parfois loin du compte. Quand c'est le cas, ce que les gens pensent est faux. Ce n'est pas seulement la pens\u00e9e qui est mauvaise; il en va de m\u00eame des actions qui sont bas\u00e9es sur cette pens\u00e9e. Si vous voulez \u00eatre intelligent et r\u00e9ussir, vous devez d\u00e9terminer quand la sagesse conventionnelle est bonne - et quand elle ne l'est pas. Le professeur Frank Miller m'a appris cela il y a pr\u00e8s de quarante ans.<\/p>\n

De temps en temps, les \u00e9v\u00e9nements trouvent la bonne r\u00e9ponse pour vous. Il vous suffit de faire attention. Les gros accidents comme Bhopal ont beaucoup \u00e9clair\u00e9 la question de savoir qui a le pouvoir - en ce qui concerne la s\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n

Pouvoir - et responsabilit\u00e9<\/strong><\/p>\n

Dans le cadre de l'organisation, le pouvoir est la capacit\u00e9 de r\u00e9aliser ce que vous voulez. C'est facile \u00e0 comprendre. Les gens pensent que le PDG, assis au sommet de la pyramide, a beaucoup de pouvoir.<\/p>\n

Essayez de vous mettre \u00e0 la place d'un PDG - apr\u00e8s un gros accident. Le PDG voulait-il que cet accident se produise? Bien s\u00fbr que non. Mais, comme l'autocrate de Twain, il s'est r\u00e9v\u00e9l\u00e9 incapable de l'arr\u00eater. Alors, combien de pouvoir exerce-t-il efficacement? Pas tant.<\/p>\n

S'il ne pouvait pas l'arr\u00eater, cela le rend-il responsable de ce qui s'est mal pass\u00e9?<\/p>\n

Maintenant, il y a une question int\u00e9ressante. Ce n'est pas vraiment acad\u00e9mique. Warren Anderson \u00e9tait-il responsable de l'accident de Bhopal? Il n'\u00e9tait pas l\u00e0: il ne l'a pas \u00abfait\u00bb lui-m\u00eame. Tu le sais. D'un autre c\u00f4t\u00e9, il \u00e9tait le PDG de l'entreprise; les gens qui travaillaient pour lui ont fait quelque chose pour provoquer l'accident.<\/p>\n

La r\u00e9ponse \u00e0 la question: "\u00c9tait-il responsable?" d\u00e9pend de la fa\u00e7on dont vous d\u00e9finissez le mot responsable. Au lendemain d'un accident, vous n'\u00eates pas le seul \u00e0 avoir une opinion. Il y a la cour de l'opinion publique: tous ceux de l'ext\u00e9rieur qui ont une opinion. Vous savez ce qu'ils pensent: le PDG est responsable - qu'il soit sur le terrain ou non - parce que c'est arriv\u00e9 sur sa montre.<\/p>\n

C'est pourquoi diriger - en particulier sur quelque chose d'important comme la s\u00e9curit\u00e9 - est un travail si difficile. Chaque leader doit r\u00e9pondre de tout ce qui se passe dans son domaine de responsabilit\u00e9. Semble familier? Plus vous montez haut dans l'organisation, plus cette zone est grande. Le gars au sommet est responsable de tout ce qui se passe dans l'organisation.<\/p>\n

Il le sait.<\/p>\n

Pouvoir au peuple<\/strong><\/p>\n

Maintenant, au point de donner un sens au pouvoir et \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 de l'organisation - renvoyer tout le monde \u00e0 la maison vivant et bien \u00e0 la fin de chaque journ\u00e9e: qui a le pouvoir d'emp\u00eacher un accident de se produire?<\/p>\n

Malgr\u00e9 la sagesse conventionnelle, le PDG a vraiment tr\u00e8s peu de pouvoir pour emp\u00eacher les accidents de se produire. S'il en \u00e9tait autrement, les accidents auraient cess\u00e9 depuis longtemps. Pour une longue liste de raisons, aucun PDG ne souhaite que des accidents se produisent.<\/p>\n

En r\u00e9alit\u00e9, il y a un vide de pouvoir au sommet: les hauts dirigeants se sentent souvent impuissants \u00e0 s\u00e9curiser leur entreprise - peu importe leurs efforts. Certes, tous les dirigeants n'essaient pas aussi fort qu'ils le devraient. Et oui, parfois ce que le gars au sommet fait - ou ne fait pas - contribue directement aux causes d'un accident. Vous devez approfondir tous les facteurs en jeu pour voir de quelle mani\u00e8re un leader a pu contribuer \u00e0 un accident. Mais il y a de nombreux cas o\u00f9 un leader a essay\u00e9 de faire toutes les bonnes choses, et un accident s'est toujours produit.<\/p>\n

Ce qui sugg\u00e8re que vous devez chercher ailleurs dans l'organisation pour savoir qui a vraiment le vrai pouvoir. Un bon candidat: le gars avec ses "mains sur les outils" et son leader de premi\u00e8re ligne. Ce sont souvent eux qui ont la meilleure capacit\u00e9 de pr\u00e9venir un accident. Ils sont l\u00e0 sur la sc\u00e8ne; ils savent ce qui se passe; ils peuvent faire certains des choix les plus importants concernant les outils, les m\u00e9thodes, les proc\u00e9dures, l'\u00e9quipement, les comp\u00e9tences et les qualifications de ceux qui font le travail. Le genre de questions importantes qui jouent un r\u00f4le important pour d\u00e9terminer qui rentre chez lui en toute s\u00e9curit\u00e9 - et qui ne le fait pas.<\/p>\n

C'est beaucoup de puissance!<\/p>\n

Rendre la sagesse conventionnelle<\/strong><\/p>\n

Les gros accidents prouvent constamment que la sagesse conventionnelle sur le pouvoir est mauvaise. Ce sont les gars \u00e0 la base de la pyramide d'organisation qui d\u00e9tiennent le plus de pouvoir d'organisation. Beaucoup plus de puissance qu'ils ne l'avaient imagin\u00e9.<\/p>\n

Mais ce n'est pas ce que pensent la plupart des gens dans les organisations. Parce qu'ils ne pensent pas de cette fa\u00e7on, ils n'agissent pas de cette fa\u00e7on. Cela devient leur r\u00e9alit\u00e9. Si quelqu'un ne pense pas avoir le pouvoir, il pourrait tout aussi bien n'en avoir aucun. Ils agiront comme \u00abC'est la d\u00e9cision de quelqu'un d'autre\u00bb et \u00abIl suffit de suivre les ordres\u00bb ou \u00abDe faire les choses de la m\u00eame fa\u00e7on qu'elles l'ont toujours fait\u00bb. Quand c'est la r\u00e9alit\u00e9, personne n'a le pouvoir.<\/p>\n

Imagine \u00e7a.<\/p>\n

Le dernier mot<\/strong><\/p>\n

Il y a vingt-cinq ans, un dirigeant du secteur p\u00e9trolier m'a dit: "Plus vous vous rapprochez de la t\u00eate de puits, plus vous avez de s\u00e9curit\u00e9 d'emploi." La m\u00eame chose vaut pour la s\u00e9curit\u00e9: plus vous \u00eates proche du travail, plus vous avez de puissance. Ce n'est pas la sagesse conventionnelle - mais c'est la r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n

Pourquoi ne pas commencer \u00e0 agir comme si tu avais ce pouvoir?<\/p>\n

Si vous le faisiez, vous seriez \u00e9tonn\u00e9 de la puissance que vous auriez. Si tout le monde commen\u00e7ait \u00e0 agir comme s'il avait le pouvoir, vous seriez \u00e9tonn\u00e9 de voir \u00e0 quel point le monde du travail serait plus s\u00fbr.<\/p>\n

C'est exactement ce qu'un PDG voudrait se produire en premier lieu.<\/p>\n

Imagine \u00e7a.<\/p>\n

Paul Balmert<\/p>\n

Juin 2010<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Dans le Managing Safety Performance News\u2122 de ce mois-ci, Paul examine le pouvoir de l'organisation. Il regarde qui a le pouvoir de faire une diff\u00e9rence en renvoyant les gens chez eux sains et saufs \u00e0 la fin de la journ\u00e9e. Et pourquoi le pouvoir dans les organisations est si souvent mal compris. 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