{"id":1515,"date":"2019-04-30T14:50:30","date_gmt":"2019-04-30T18:50:30","guid":{"rendered":"https:\/\/balmert.com\/?p=1515"},"modified":"2019-04-30T14:51:24","modified_gmt":"2019-04-30T18:51:24","slug":"changing-the-culture","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/balmert.com\/fr\/2019\/04\/30\/changing-the-culture\/","title":{"rendered":"Changer la culture"},"content":{"rendered":"
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\u00abJe ne veux pas de son travail\u00bb<\/i><\/p>

~ Buffet Warren<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Une autre victime:<\/p>

\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 Titre: Tim Sloan, PDG de Wells Fargo, d\u00e9missionne
\u00a0
Quant \u00e0 savoir pourquoi un PDG de l'une des plus grandes banques du pays abandonnerait le bureau en acajou dans le bureau du coin:<\/div>

\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 Responsable: Un membre de premier plan du comit\u00e9 des services financiers de la Chambre a d\u00e9clar\u00e9 dans un communiqu\u00e9 que \u00abla banque a besoin d'un agent de changement. L'essentiel est que nous n'avons pas vu le type de changement culturel ou institutionnel si d\u00e9sesp\u00e9r\u00e9ment n\u00e9cessaire \u00e0 Wells Fargo \u00bb.<\/div>
\u00a0<\/div>
(De USA Today, 28 mars)<\/div>
\u00a0<\/div>
Pour faire court, M. Sloan s'est vu confier le poste le plus \u00e9lev\u00e9 apr\u00e8s un grand scandale impliquant la cr\u00e9ation de nouveaux comptes clients qui a pouss\u00e9 le Conseil \u00e0 licencier son pr\u00e9d\u00e9cesseur. Il est apparu qu'il s'agissait de nouveaux comptes que les bons clients de la banque n'avaient pas demand\u00e9s, demand\u00e9s ou m\u00eame voulus. Mais chaque nouveau compte rapportait des primes aux employ\u00e9s de la banque. \u00a0
\u00a0
Voil\u00e0 pour l'\u00e9thique, l'int\u00e9grit\u00e9, sans parler de la relation client.
\u00a0
M. Sloan a \u00e9t\u00e9 charg\u00e9 de nettoyer le d\u00e9sordre. En pratique, cela signifiait changer la culture qui a produit un tel comportement. Quelque chose que le PDG n'a pas accompli, du moins pas \u00e0 la satisfaction du conseil d'administration ou des r\u00e9gulateurs de la banque.\u00a0
\u00a0
Maintenant, M. Sloan peut faire ce que vous aimeriez beaucoup: chasser, p\u00eacher et jouer au golf tous les jours de la semaine qui se termine par \u00aby\u00bb. \u00a0
\u00a0
Et r\u00e9fl\u00e9chissez \u00e0 la question: comment se fait-il qu'un PDG ne puisse pas changer la culture de son entreprise?<\/div>
\u00a0<\/div>
L'histoire<\/strong>
\u00a0
Il y a tellement de choses dans cette histoire, il est difficile de savoir par o\u00f9 commencer. Ne vous laissez pas berner par les apparences: il ne s'agit pas seulement d'une banque et d'un PDG d\u00e9sormais au ch\u00f4mage (deux en fait, le pr\u00e9d\u00e9cesseur de M. Sloan ayant \u00e9t\u00e9 licenci\u00e9 \u00e0 cause de ce qui s'est pass\u00e9 sous sa surveillance.) Leur malheur offre une importante le\u00e7on de culture. changement. Soumettez \u00abune banque\u00bb et sous \u00abs\u00e9curit\u00e9\u00bb, mettez-vous dans le r\u00f4le du leader, et la le\u00e7on deviendra \u00e9vidente - et utile.\u00a0\u00a0
\u00a0
Certes, \u00e0 part les gros titres, nous ne savons pas grand-chose de l'histoire. Nul doute qu'il y en a beaucoup, probablement trouv\u00e9s dans une plong\u00e9e profonde dans les causes profondes qui ont n\u00e9cessit\u00e9 une solution sous la forme d'un changement de culture \u00abd\u00e9sesp\u00e9r\u00e9ment n\u00e9cessaire\u00bb. Vous pouvez parier que le Conseil conna\u00eet tous les d\u00e9tails laids.
\u00a0
Nous n'en avons pas besoin. Consid\u00e9rez ceci: une marque admir\u00e9e et de confiance, dont le plus grand actionnaire, Warren Buffet, est depuis longtemps leur plus grand fan,\u00a0maintenant\u00a0<\/em>a un gros probl\u00e8me de culture. Quelque chose comme \u00e7a ne se produit pas du jour au lendemain. Cela n'arrive pas non plus parce qu'un ou deux cadres sont devenus des voyous. C'est le truc du mod\u00e8le et de la pratique, nouveau et diff\u00e9rent.
\u00a0
Vous pensez que la culture ne change jamais?\u00a0
\u00a0
La v\u00e9rit\u00e9 est qu'une culture est toujours en \u00e9tat de changement. La culture est en constante \u00e9volution, parfois par \u00e0-coups, parfois par petits pas imperceptibles.\u00a0
\u00a0
Le fait est que la direction n'est pas toujours en charge de ce en quoi la culture se transforme. Ou m\u00eame conscient que la culture change la fa\u00e7on dont elle est. Ou capables de le changer pour qu'il soit ce qu'ils veulent que ce soit.\u00a0
\u00a0
Ne me croyez pas sur parole: les CV de deux anciens PDG de Wells Fargo le prouvent.
\u00a0
Culture - En anglais simple<\/strong>
\u00a0
La mission de M. Sloan - impossible pour lui - \u00e9tait de provoquer un changement de culture \u00abd\u00e9sesp\u00e9r\u00e9ment n\u00e9cessaire\u00bb \u00e0 sa banque. En tant que PDG, il ne pouvait pas changer cela. Mais ce n'est pas comme si la culture n'avait pas chang\u00e9. Cela a. Ce qui soul\u00e8ve une question importante: comment est-ce arriv\u00e9?
\u00a0
Nous ne sommes pas en mesure de le savoir. Mais soulever la question commence \u00e0 sugg\u00e9rer comment trouver une solution au probl\u00e8me du changement de culture \u00abd\u00e9sesp\u00e9r\u00e9ment n\u00e9cessaire\u00bb. Comprendre comment la culture a chang\u00e9 serait, pour dire le moins, utile au processus.
\u00a0
Il en irait de m\u00eame d'avoir une d\u00e9finition appropri\u00e9e et utile de la culture.
\u00a0
La d\u00e9finition de la culture dans les manuels est \u00e0 peu pr\u00e8s la suivante: la culture de l'organisation se trouve dans les croyances, les hypoth\u00e8ses, les normes, les valeurs, qui guident les gens dans la mani\u00e8re dont ils font des affaires. Cette r\u00e9ponse vous donnera une bonne note sur le pr\u00e9lim de comportement de l'organisation en \u00e9cole de commerce. Mais il \u00e9chouera lamentablement au moment de l'ex\u00e9cution.
\u00a0
Traduire cette d\u00e9finition en strat\u00e9gie met un leader dans le domaine de la conversion religieuse. S\u00e9rieusement. Dans le cas de Wells Fargo, cela impliquerait de changer le syst\u00e8me de croyance de 262 000 employ\u00e9s travaillant dans le monde entier. C'est une entreprise difficile - m\u00eame si vous croyez au pouvoir et au contr\u00f4le du gars au sommet. Combien de temps et d'efforts faudra-t-il avant que le changement ne commence \u00e0 appara\u00eetre?\u00a0
\u00a0
Plus de temps que le Conseil \u00e9tait dispos\u00e9 \u00e0 donner \u00e0 M. Sloan, c'est certain.
\u00a0
Dans une interview en 2009 sur son investissement dans Wells Fargo, Warren Buffett a observ\u00e9: \u00ab\u2026 la v\u00e9ritable id\u00e9e que vous obtenez d'un banquier est de savoir comment il effectue ses op\u00e9rations bancaires. Vous devez voir ce qu'ils font et ce qu'ils ne font pas. Leurs discours ne font aucune diff\u00e9rence. C'est ce qu'ils font et ce qu'ils ne font pas. \u00bb
\u00a0
Laissez \u00e0 M. Buffett le soin de couper \u00e0 travers tout le brouillard et l'obscurcissement, et d'aller au c\u0153ur du processus de gestion, de leadership et de culture.
\u00a0
Malgr\u00e9 ce que vous avez peut-\u00eatre lu, les principes de gestion \u00e9voluent, la culture est l'une des choses les plus simples \u00e0 expliquer et \u00e0 comprendre. Essayez d'y penser de cette fa\u00e7on: la culture est ce que font la plupart des membres d'une organisation - la plupart du temps. C'est aussi simple que cela. Parce que c'est aussi simple que \u00e7a. La culture se trouve dans ce que les gens font et ne font pas.
\u00a0
Consid\u00e9rez les implications de cette simple d\u00e9finition pour une grande banque employant un quart de million de personnes dans le monde. Pour cette question, tenez compte de ce qu'il sugg\u00e8re sur la culture de s\u00e9curit\u00e9 dans votre exploitation.
\u00a0
Pour les ouvreurs, cette d\u00e9finition simple permet de d\u00e9terminer facilement ce qu'est la culture: regardez.\u00a0
\u00a0
Assurez-vous de regarder \u00abla plupart des gens\u00bb et ce qu'ils font \u00abla plupart du temps\u00bb. Jetez les valeurs aberrantes, bonnes et mauvaises: ne les laissez pas vous tromper en pensant que votre culture est diff\u00e9rente de ce qu'elle est vraiment - meilleure ou pire.
\u00a0
La prochaine chose \u00e0 propos de cette d\u00e9finition est que vous constaterez qu'il n'y a pas une seule culture dans une organisation, mais une s\u00e9rie de sous-cultures. Diff\u00e9rentes divisions, diff\u00e9rentes r\u00e9gions, diff\u00e9rents sites, diff\u00e9rents d\u00e9partements, diff\u00e9rents quarts de travail auront certains comportements en commun et certains comportements qui peuvent \u00eatre tr\u00e8s diff\u00e9rents. Les gens parlent de culture d'entreprise, mais il s'agit vraiment de jeter toutes ces sous-cultures dans un seul grand pot, de les remuer et de d\u00e9crire le m\u00e9lange comme \u00abnotre culture\u00bb.\u00a0
\u00a0
Ne me croyez pas sur parole: r\u00e9servez un voyage d'affaires et voyez par vous-m\u00eame. Comparez les comportements sur le meilleur site de l'entreprise, le pire, puis passez au si\u00e8ge. QED, comme on disait en classe de g\u00e9om\u00e9trie.
\u00a0
Je soup\u00e7onne que si M. Sloan avait adopt\u00e9 cette approche, il aurait constat\u00e9 qu'il n'avait pas de probl\u00e8me de culture d'entreprise mais plut\u00f4t un probl\u00e8me de culture dans certaines parties de son entreprise. \u00c0 tout le moins, cette approche r\u00e9duit la port\u00e9e du probl\u00e8me \u00e0 des proportions g\u00e9rables.\u00a0
\u00a0
Elle \u00e9limine \u00e9galement la pratique de punir les innocents avec les coupables. J'ai vu \u00e7a une fois ou deux. Bien s\u00fbr que vous aussi.
\u00a0
Enfin - du moins en ce qui concerne la compr\u00e9hension de la culture - cette d\u00e9finition montre clairement pourquoi elle fait quelque chose pour changer la culture qui est si difficile. Ce qu'il faut changer, c'est \u00abce que font la plupart des gens, la plupart du temps\u00bb.
\u00a0
Et cela doit \u00eatre chang\u00e9 en exactement ce que le leader\u00a0veut qu'ils fassent - ou ne fassent pas.<\/em>
\u00a0
L'illusion de contr\u00f4le<\/strong>
\u00a0
Retour \u00e0 l'endroit o\u00f9 cette histoire a commenc\u00e9: le leader le plus puissant de la tenue qui n'a pas pu changer la culture. Qu'est-ce que cela dit sur le pouvoir de l'organisation? Qui l'a? Combien en ont-ils?
\u00a0
Il y a une croyance perp\u00e9tu\u00e9e et propag\u00e9e par toutes sortes de personnes - des gens qui devraient mieux savoir, et des gens qui savent diff\u00e9remment - \u00abPlus haut dans l'organisation, plus le chef a de pouvoir. Le leader au sommet est la source ultime de pouvoir et de contr\u00f4le sur ce qui se passe dans l'organisation.
\u00a0
Donc, "Le changement doit commencer par le haut."
\u00a0
Le probl\u00e8me avec cette croyance est que toutes sortes d'exp\u00e9riences du monde r\u00e9el la contredisent. Le changement politique, religieux et social fonctionne rarement de cette fa\u00e7on: le changement vient de l'ext\u00e9rieur vers l'int\u00e9rieur ou du bas vers le haut. Vous voulez des exemples? Politique, la r\u00e9volution am\u00e9ricaine; religieux: christianisme; social: l'invasion britannique, dirig\u00e9e par John, Paul, George et Ringo.
\u00a0
L'exp\u00e9rience de M. Sloan ajoute un autre point de donn\u00e9es. Dans son cas, les \u00e9toiles \u00e9taient parfaitement align\u00e9es \u00e0 son avantage: lui et son Conseil \u00e9taient sur la m\u00eame longueur d'onde sur la question de la vision et des valeurs - sans parler de la mission. Tout le monde savait ce qu'il avait \u00e9t\u00e9 engag\u00e9 pour changer.
\u00a0
En fait, transformer, ce qui implique \u00e0 la fois direction et vitesse.
\u00a0
Si le changement descendant fonctionnait comme beaucoup de gens le disent, tout ce que M. Sloan avait besoin de faire pour changer la culture de sa banque \u00e9tait de publier un d\u00e9cret: \u00abArr\u00eatez de faire \u00e7a. Commencez \u00e0 faire \u00e7a. \u00bb La transformation suivrait naturellement, et M. Sloan serait aujourd'hui assis derri\u00e8re ce beau bureau en acajou dans le bureau du coin, \u00e0 v\u00e9rifier ses e-mails.\u00a0
\u00a0
Ou \u00e9crire un discours sur la culture.
\u00a0
Mais ce n'est pas ainsi que les choses fonctionnent, dans le monde r\u00e9el. Non pas que cela emp\u00eache beaucoup de gens d'agir comme ils le pensent.\u00a0
\u00a0
Mais nous nous r\u00e9p\u00e9tons.\u00a0
\u00a0
Changer la culture<\/strong>
\u00a0
Quant \u00e0 la le\u00e7on de cette histoire, elle devrait maintenant \u00eatre claire. Un leader veut changer la culture dans une partie de son organisation, \u00abce que font la plupart des gens, la plupart du temps\u00bb. Au lieu d'un programme, ce sont des alli\u00e9s. Des leaders qui peuvent r\u00e9ellement changer ce que font les gens - en\u00a0leur quartier<\/em>. C'est l\u00e0 que les dirigeants, qui peuvent voir la culture existante telle qu'elle est, vivent et sont l\u00e0 pour faire quelque chose sur place pour changer ce comportement.\u00a0\u00a0
\u00a0
Vous savez qui sont ces gens, n'est-ce pas?\u00a0
\u00a0
Ces gens sont les leaders\u00a0vers le bas<\/em> dans la cha\u00eene de commandement. Ils sont les gardiens de la culture - et les changeurs de la culture.
\u00a0
Si vous \u00eates l'un de ces leaders, vous avez beaucoup plus de pouvoir sur la culture que vous ne le pensez. Probablement autant, sinon plus, que le PDG. Utilisez ce pouvoir pour faire de la culture ce qu'elle devrait \u00eatre.
\u00a0
Si ces dirigeants travaillent pour vous, engagez-les comme vos alli\u00e9s. Dites-leur ce que vous voulez voir; ce que vous ne voulez pas voir.\u00a0\u00a0
\u00a0
Pour reprendre les mots de M. Buffett, c'est simplement \u00abcomment ils font leurs op\u00e9rations bancaires\u00bb.
\u00a0
Ensuite, demandez-leur: \u00abQue puis-je faire pour vous aider \u00e0 y parvenir?\u00bb

Paul Balmert
Avril 2019<\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Ce mois-ci, Paul se penche sur les d\u00e9fis de la cr\u00e9ation de la culture que vous souhaitez. Autrement dit, le changement de culture. Il m'est rare d'avoir une premi\u00e8re conversation avec des clients potentiels et existants sans qu'ils utilisent le terme \u00abculture\u00bb. Deux appels d\u00e9j\u00e0 ce matin et c'est t\u00f4t. Dans Changer la culture, Paul fournit des id\u00e9es brillantes tout en coupant tout l'encombrement du changement de culture. Il y en a beaucoup dans celui-ci et digne de plusieurs lectures. Celui-ci est brillant et important! Il demandera \u00e9galement \u00e0 tout le monde de sortir son ancien manuel de g\u00e9om\u00e9trie. 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