{"id":4513,"date":"2025-07-31T08:00:29","date_gmt":"2025-07-31T12:00:29","guid":{"rendered":"https:\/\/balmert.com\/?p=4513"},"modified":"2025-07-29T12:46:58","modified_gmt":"2025-07-29T16:46:58","slug":"managing-success","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/balmert.com\/es\/2025\/07\/31\/managing-success\/","title":{"rendered":"Gestionar el \u00e9xito"},"content":{"rendered":"
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\u201cEl \u00e9xito no es casualidad\u201d.<\/em><\/div>
\u00a0 \u00a0 \u00a0~Pel\u00e9<\/span><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Como miembro del equipo de Balmert Consulting, me piden que presente un informe resumido del viaje despu\u00e9s de cada sesi\u00f3n de formaci\u00f3n. Siempre tengo una idea general de c\u00f3mo se desarroll\u00f3 la capacitaci\u00f3n. Elaborar el informe suele implicar tomarme un tiempo para repasar los aspectos m\u00e1s destacados de la clase y reflexionar sobre qu\u00e9 sali\u00f3 bien y qu\u00e9 cambios se podr\u00edan realizar para futuras clases.<\/p>

En un informe de viaje reciente, coment\u00e9 que la clase hab\u00eda sido la mejor que hab\u00eda tenido ense\u00f1ando ese material espec\u00edfico. Mi comentario provoc\u00f3 una de esas preguntas tan buenas de Paul Balmert:\u00a0"\u00bfQu\u00e9 hizo que esta fuera la mejor clase que has ense\u00f1ado?"<\/em>\u00a0\u00a0<\/p>

Mi reacci\u00f3n inicial se centr\u00f3 en c\u00f3mo me sent\u00ed despu\u00e9s de muchos de los ejercicios. Sin embargo, al repasar la sesi\u00f3n, descubr\u00ed varios eventos espec\u00edficos que tuvieron lugar durante el entrenamiento y que contribuyeron al \u00e9xito de esa clase.\u00a0\u00a0<\/p>

Preguntar qu\u00e9 sali\u00f3 bien gener\u00f3 un proceso de reflexi\u00f3n muy constructivo que condujo a factores de \u00e9xito bien definidos. El proceso de analizar la clase, m\u00f3dulo por m\u00f3dulo, me llev\u00f3 a identificar varias acciones espec\u00edficas que propiciaron el \u00e9xito.\u00a0<\/p>

No fue dif\u00edcil identificar lo que eran, pero fue necesario que me lo preguntaran.<\/p>

\u00c9xitos cotidianos\u00a0<\/strong><\/p>

"\u00bfQu\u00e9 sali\u00f3 bien?" es una pregunta sencilla, pero que rara vez se plantea en el proceso de fabricaci\u00f3n. Nos centramos en la pregunta inversa: "\u00bfQu\u00e9 sali\u00f3 mal?". Al repasar mis cuatro d\u00e9cadas en la fabricaci\u00f3n, siempre hay problemas que abordar, fallos que investigar y resolver, y oportunidades para perfeccionar los procesos. Reconociendo que el tiempo es el mayor reto de todo l\u00edder, es comprensible que dedicar tiempo a analizar el \u00e9xito se considere un lujo que rara vez pueden disfrutar.\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>

En la pr\u00e1ctica, definir la causa ra\u00edz del fallo y tomar medidas correctivas eficaces es la base de la mejora continua. Sin embargo, cada proceso de fabricaci\u00f3n alcanza un grado significativo de \u00e9xito a diario. \u00bfComprendemos los factores cr\u00edticos que impulsan el \u00e9xito? \u00bfCon qu\u00e9 frecuencia los l\u00edderes implementan las medidas de seguimiento necesarias para garantizar que dichos factores de \u00e9xito est\u00e9n bien definidos e incorporados en nuestros protocolos de trabajo est\u00e1ndar? \u00bfDedicamos el tiempo y la disciplina de liderazgo necesarios para comprender y definir la causa ra\u00edz del \u00e9xito?\u00a0\u00a0<\/p>

Rara vez. Todas las empresas utilizan t\u00e9cnicas para analizar y comprender los fallos. Estas t\u00e9cnicas de an\u00e1lisis de causa ra\u00edz de fallos (ACF) abarcan desde un proceso sencillo de los 5 Por Qu\u00e9 hasta t\u00e9cnicas m\u00e1s sofisticadas como Apollo, TapRoot y Kepner Trego. Analizar los fallos cuando ocurren es fundamental para una gesti\u00f3n eficaz del proceso de mejora continua. Las organizaciones que destacan en ACF suelen ser las que se encuentran en el primer cuartil.\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>

Mantener la mejora es igualmente crucial, y el proceso sigue el modelo de buenas pr\u00e1cticas de Deming: Planificar\/Hacer\/Verificar\/Actuar (o Planificar\/Hacer\/Verificar\/Ajustar). Si bien la RCFA es una competencia fundamental para las organizaciones y equipos de alto rendimiento, mantener la mejora es un desaf\u00edo constante para toda organizaci\u00f3n.\u00a0\u00a0<\/p>

Toda organizaci\u00f3n busca mejoras significativas a lo largo del tiempo. En muchos casos, las soluciones derivadas del RCFA implican m\u00faltiples medidas correctivas. Un riesgo para toda organizaci\u00f3n es la tendencia a completar el RCFA, identificar m\u00faltiples oportunidades de mejora, implementar acciones correctivas de inmediato, lograr cierto grado de mejora y avanzar. Un RCFA bien ejecutado contar\u00e1 con datos asociados a cada elemento de la brecha de rendimiento; espec\u00edficamente, a qu\u00e9 impulsa la variabilidad del rendimiento en el proceso.\u00a0\u00a0<\/p>

Estos datos de referencia ofrecen varios beneficios significativos. Proporcionan una hoja de ruta para que los l\u00edderes prioricen las acciones correctivas ante la escasez de recursos. Adem\u00e1s, permiten a los l\u00edderes cuantificar el impacto de las acciones correctivas. El proceso de lluvia de ideas pone en marcha diversas acciones. Los datos definen el impacto relevante y relativo de la mejora. Adem\u00e1s, sientan las bases para el proceso de sostenibilidad.\u00a0\u00a0<\/p>

An\u00e1lisis de la causa ra\u00edz del \u00e9xito<\/strong><\/p>

\u00bfCon qu\u00e9 frecuencia nos tomamos el tiempo para revisar el proceso que nos permiti\u00f3 alcanzar el \u00e9xito? M\u00e1s espec\u00edficamente, \u00bfcon qu\u00e9 frecuencia realizamos un An\u00e1lisis de Causa Ra\u00edz del \u00c9xito (RCSA)?\u00a0\u00a0<\/p>

En muchos casos en los que se implementan mejoras, las pocas iniciativas cruciales impulsaron el \u00e9xito, como una o dos acciones correctivas responsables de la mejora. Realizar un an\u00e1lisis profundo para definir claramente estos factores cruciales para el \u00e9xito permite a los l\u00edderes asegurar que el proceso est\u00e9 implementado para garantizar una mejora sostenida. Tambi\u00e9n permite a los l\u00edderes descartar iniciativas que no contribuyan a la mejora. En t\u00e9rminos de Lean Manufacturing, estas iniciativas incrementales representan un desperdicio, ya que requieren tiempo y recursos para su mantenimiento.\u00a0<\/p>

Una aplicaci\u00f3n pr\u00e1ctica del proceso RCSA se da cuando las organizaciones se enfrentan al reto de cumplir con uno de esos Objetivos Audaces y Grandes (BHAG, por sus siglas en ingl\u00e9s) que suelen establecerse en el proceso de presupuestaci\u00f3n anual. \u00bfCon qu\u00e9 frecuencia ha visto equipos encargados de cumplir con una mejora de 10% o una reducci\u00f3n de 12% como m\u00e9trica clave? El ejercicio puede comenzar con una sesi\u00f3n de lluvia de ideas para generar un conjunto de ideas que sirva de base para organizar una amplia gama de iniciativas clave de mejora, planes de acci\u00f3n, l\u00edderes de iniciativa y equipos de apoyo. El an\u00e1lisis de fallos suele formar parte de estos ejercicios de mejora.\u00a0<\/p>

A medida que el proceso se desarrolla y se implementan los planes de acci\u00f3n, suele observarse cierto grado de mejora. Inevitablemente, parte de esta mejora se debe al Efecto Hawthorne: al prestar m\u00e1s atenci\u00f3n a cualquier \u00e1rea definida, el cambio suele surgir simplemente de esa atenci\u00f3n. Tambi\u00e9n se observar\u00e1n mejoras gracias a algunos de los planes de acci\u00f3n implementados.\u00a0\u00a0<\/p>

En realidad, la mejora se realiza de forma gradual, idealmente con una tendencia hacia el objetivo de mejora de 10% o la reducci\u00f3n de 12%. Sin embargo, por definici\u00f3n, la tendencia no alcanza el objetivo.\u00a0<\/p>

Un modelo alternativo incorpora el RCSA. Los equipos inteligentes encargados de un BHAG pueden establecer objetivos a corto plazo que definen una meta a alcanzar y mantener en un plazo muy breve. Por ejemplo, una mejora de 10% debe considerarse como una serie de mejoras de 3% a 4%, implementadas en un plazo de 45 a 60 d\u00edas, que se mantienen y se desarrollan.\u00a0\u00a0<\/p>

Una vez finalizadas las actividades de RCFA y de lluvia de ideas, y definidas las iniciativas clave, se est\u00e1 listo para centrarse en las pocas iniciativas cr\u00edticas con mayor probabilidad de obtener resultados sostenibles. Tras la implementaci\u00f3n, cada iniciativa de mejora debe analizarse y cuantificarse para definir su respectivo nivel de impacto. Este an\u00e1lisis de sensibilidad permitir\u00e1 a los l\u00edderes descartar iniciativas que no contribuyan a la mejora y evaluar oportunidades para un mayor impacto con acciones que s\u00ed est\u00e9n dando resultados.\u00a0\u00a0<\/p>

Esta evaluaci\u00f3n tambi\u00e9n permite a los l\u00edderes definir y desarrollar iniciativas s\u00f3lidas y sostenibles para garantizar que la base de mejora se mantenga y no se pierda terreno. Este rigor tambi\u00e9n garantiza que la mejora no sea simplemente resultado del Efecto Hawthorne.\u00a0\u00a0<\/p>

El proceso es iterativo: se establece la siguiente condici\u00f3n\/mejora objetivo y se definen las iniciativas necesarias para lograr la siguiente mejora. Con el tiempo, el proceso de mejora de la condici\u00f3n objetivo y el RCSA asociado permitir\u00e1n a los l\u00edderes centrarse en la mejora gradual en el rango de 1% a 2%. La clave para alcanzar estos objetivos BHAG reside en la capacidad de delimitar y cuantificar los factores de \u00e9xito y la disciplina de proceso necesarios para mantener la mejora en los resultados.\u00a0\u00a0<\/p>

La ventaja de gestionar un RCSA es que no requiere un nuevo proceso. La misma disciplina de liderazgo y las mismas habilidades necesarias para realizar un An\u00e1lisis de Causa Ra\u00edz de Fallas eficaz se aplican al desarrollo del An\u00e1lisis de Causa Ra\u00edz de \u00c9xito.\u00a0<\/p>

Gestionar el \u00e9xito<\/strong><\/p>

La mejora continua requiere aprovechar las oportunidades en dos frentes: resolver nuevos problemas y mantener la mejora existente. El proceso de mantenimiento nos remite a los tres factores que impulsan la ejecuci\u00f3n: personas, procesos y tecnolog\u00eda. Mantener la mejora tambi\u00e9n implica eliminar o minimizar la variaci\u00f3n del proceso.\u00a0\u00a0<\/p>

El proceso RCSA siempre incluir\u00e1 el factor humano y, por naturaleza humana, abrir\u00e1 la puerta a la variabilidad. Esa es la oportunidad de considerar la tecnolog\u00eda como parte de la evaluaci\u00f3n de sostenibilidad. Pero, como saben, la tecnolog\u00eda tiene sus l\u00edmites y no es posible eliminar por completo la participaci\u00f3n humana en todos los procesos.<\/p>

Invertir tiempo en comprender qu\u00e9 sali\u00f3 bien ofrece exactamente los mismos beneficios que analizar los errores, pero sin ninguna de sus desventajas. Lograrlo recae en el l\u00edder: es una tarea m\u00e1s que un l\u00edder ocupado debe lograr.<\/p>

No comprender ni proteger los factores clave del \u00e9xito eventualmente conducir\u00e1 al largo proceso de experimentar y solucionar nuevamente el mismo problema.\u00a0\u00a0<\/p>

\u00bfSuena familiar?<\/p>

Bill Wilson
Julio de 2025<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

En la edici\u00f3n de este mes de Gesti\u00f3n del Rendimiento de la Seguridad, Bill Wilson explora la importancia de analizar y comprender el \u00e9xito con la misma diligencia que las organizaciones suelen dedicar a los fracasos. Argumenta que los l\u00edderes a menudo pasan por alto los \u00e9xitos cotidianos, perdiendo la oportunidad de identificar y replicar lo que funciona. Argumenta que, al centrarse en el \u00e9xito, las organizaciones pueden destinar recursos a iniciativas de impacto, reducir el desperdicio y mejorar el rendimiento a largo plazo, convirtiendo la mejora sostenida en una prioridad estrat\u00e9gica y no en un resultado fortuito.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":4519,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"default","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"default","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center 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