{"id":3767,"date":"2023-06-30T13:47:20","date_gmt":"2023-06-30T17:47:20","guid":{"rendered":"https:\/\/balmert.com\/?p=3767"},"modified":"2023-06-30T13:49:50","modified_gmt":"2023-06-30T17:49:50","slug":"the-check-step","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/balmert.com\/es\/2023\/06\/30\/the-check-step\/","title":{"rendered":"El paso de verificaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"<div data-elementor-type=\"wp-post\" data-elementor-id=\"3767\" class=\"elementor elementor-3767\" data-elementor-post-type=\"post\">\n\t\t\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-5ca6422 elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"5ca6422\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-15570af\" data-id=\"15570af\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-f572153 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"f572153\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<div style=\"text-align: center;\"><em>\u201cSi no puedes medirlo,<br \/>no puedes mejorarlo\u201d<\/em>\u00a0<\/div><div>\u00a0<\/div><div style=\"text-align: right;\">\u00a0 \u00a0 \u00a0~Lord Kelvin<\/div><div>\u00a0<\/div><div>\u00a0<\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-cae7bf8 elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"cae7bf8\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-e1e4c20\" data-id=\"e1e4c20\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-fc85e02 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"fc85e02\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>La responsabilidad m\u00e1s importante de todo l\u00edder de operaciones en todo el mundo es enviar a todos sus seguidores a casa, sanos y salvos al final del d\u00eda. Eso lo sabes perfectamente bien. Puesto en pr\u00e1ctica, deja a los supervisores con una pregunta que responder al final de cada d\u00eda: \u00bfsucedi\u00f3 realmente?<br \/>\u00a0<br \/>En cuanto a encontrar la respuesta, es simple: usted comprueba.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>En el Ciclo Virtuoso de Planificar\/Hacer\/Verificar\/Ajustar de Deming, es la familiar fase de \u201cVerificar\u201d. Los cuatro pasos de mejora continua de Deming proporcionan una forma interesante de ver la pr\u00e1ctica de la gesti\u00f3n. El trabajo de la direcci\u00f3n industrial es ejecutar y mejorar; eso hace que esos cuatro pasos sean un resumen sucinto de la funci\u00f3n gerencial. En opini\u00f3n de Peter Drucker, autor de\u00a0<em>La pr\u00e1ctica de la gesti\u00f3n\u00a0<\/em>hay cinco funciones: a\u00f1adi\u00f3 \u201cdesarrollar personas\u201d a lo que equival\u00eda a las cuatro de Deming.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Es posible que Drucker se haya basado en un modelo desarrollado por un exitoso ingeniero de minas franc\u00e9s, Henry Fayol, quien medio siglo antes identific\u00f3 funciones administrativas similares. En el punto de verificaci\u00f3n, Fayol utiliz\u00f3 la palabra francesa controladorer, \u201cen el sentido de que un gerente debe recibir retroalimentaci\u00f3n sobre un proceso para realizar los ajustes necesarios y debe analizar las desviaciones\u201d.<br \/>\u00a0<br \/>Eso resume perfectamente el paso de verificaci\u00f3n.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Todo esto sirve como un recordatorio de que las mejores ideas superan la prueba del tiempo. Las verdades fundamentales perduran; el paso del tiempo deja las modas en el polvo. Deming, Drucker y Fayol identificaron la recopilaci\u00f3n y el an\u00e1lisis de informaci\u00f3n sobre el desempe\u00f1o como un paso cr\u00edtico en el proceso de gesti\u00f3n; Es la base para gestionar y mejorar el rendimiento.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Algunas cosas nunca cambian.<\/p><p>Reducir las funciones de gesti\u00f3n a un pu\u00f1ado de pasos comunes no significa que la pr\u00e1ctica de esos pasos por parte de los supervisores y gerentes en todos los diferentes niveles de una organizaci\u00f3n industrial se vea igual, o incluso remotamente similar.<br \/>\u00a0<br \/>Considere el paso del plan, por ejemplo. La planificaci\u00f3n, cuando la realiza un l\u00edder de primera l\u00ednea, generalmente se ocupa del trabajo del d\u00eda que deben realizar los miembros de una cuadrilla. Cuando se realiza en la suite corporativa, la planificaci\u00f3n puede involucrar a toda una empresa y abarcar un per\u00edodo de tiempo que podr\u00eda medirse en a\u00f1os.<br \/>\u00a0<br \/>Pero basta de ciencia de la gesti\u00f3n. La verificaci\u00f3n es lo que tiene un inter\u00e9s particular, ya que se relaciona con la gesti\u00f3n del desempe\u00f1o de la seguridad. La pregunta es esta: \u00bfC\u00f3mo se desarrolla el paso de medici\u00f3n y la funci\u00f3n para la seguridad?<br \/>\u00a0<br \/>Espec\u00edficamente, \u00bfc\u00f3mo realiza este paso un l\u00edder de primera l\u00ednea al final de cada d\u00eda?\u00a0<br \/>\u00a0<br \/><strong>Pregunta de desempe\u00f1o n\u00famero 1<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>No se puede medir algo que no ha sucedido. En el tema de la ciencia de la medici\u00f3n, eso no deber\u00eda ser una revelaci\u00f3n impactante. Sin embargo, en la b\u00fasqueda de lo que se conoce en el negocio como indicadores principales (tratar de medir algo que no ha sucedido), ese hecho parece pasarse por alto.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Estoy seguro de que ha escuchado alguna versi\u00f3n de la l\u00ednea de pensamiento tan repetida que dice: \u201cLos indicadores retrasados son como mirar por el espejo retrovisor. Es m\u00e1s importante mirar hacia d\u00f3nde te diriges\u201d. Es un punto de vista que ha llevado a algunos a concluir que el desempe\u00f1o pasado no es importante. Pero, \u00bfqu\u00e9 informaci\u00f3n podr\u00eda ser m\u00e1s importante que saber si todos se fueron a casa sanos y salvos al final del d\u00eda?\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Comprobar que siempre debe ser la primera prioridad. Encontrar la respuesta implica m\u00e1s de lo que se ve a simple vista.<br \/>\u00a0<br \/>Por un lado, para un supervisor de un equipo donde todos trabajan \u201cfrente a sus narices\u201d (como sol\u00eda decir mi madre), el l\u00edder sabe cu\u00e1ndo alguien a quien supervisa result\u00f3 herido. \u00a1Inmediatamente! Pero no todos los supervisores pueden darse el lujo de ese tipo de proximidad; muchos supervisores dependen de sus seguidores para avisarles cuando se lastiman.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>A veces, los seguidores no lo hacen, por razones que no son ni un poco dif\u00edciles de entender y apreciar. Solo ponte en sus zapatos. O imag\u00ednate lastimarte a ti mismo.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>A medida que asciende en la cadena de mando, averiguar si alguien result\u00f3 herido se vuelve m\u00e1s dif\u00edcil. \u00bfC\u00f3mo averigua el l\u00edder del sitio qui\u00e9n no se fue a casa sano y salvo, o el director ejecutivo? No ven que suceda y, a menos que se trate de una lesi\u00f3n grave, probablemente no recibir\u00e1n una llamada telef\u00f3nica ni un mensaje de texto.<br \/>\u00a0<br \/>Tiene que haber un proceso. Comienza con la notificaci\u00f3n; luego viene la recopilaci\u00f3n de informaci\u00f3n relevante, el an\u00e1lisis y luego, los informes formales, como el informe de seguridad semanal. En organizaciones grandes, el proceso generalmente se delega al personal. Todo muy bien, pero no importa cu\u00e1n grande sea la amplitud de la organizaci\u00f3n y cu\u00e1n s\u00f3lido sea el sistema de recopilaci\u00f3n de datos, el proceso a\u00fan se reduce a responder las preguntas m\u00e1s b\u00e1sicas de desempe\u00f1o: &quot;\u00bfAlguien result\u00f3 herido?&quot;<br \/>\u00a0<br \/>Una palabra para los sabios: si no sabe exactamente c\u00f3mo funciona este proceso en su operaci\u00f3n, inf\u00f3rmese.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/><strong>Mirando hacia el futuro<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Por definici\u00f3n, la medici\u00f3n involucra eventos pasados: lo que sucedi\u00f3. En cuanto al uso de lo que se mide, hay opciones. Las medidas pueden simplemente comunicar lo que est\u00e1 pasando: \u201cTreinta nuevos empleados asistieron a la orientaci\u00f3n de seguridad\u201d. Las medidas se pueden usar para comparar, juzgar, evaluar, reconocer y recompensar: \u201cEstamos celebrando un a\u00f1o sin lesiones\u201d. Las medidas se pueden utilizar para revelar la tendencia: la direcci\u00f3n del rendimiento. \u201cEl n\u00famero de piezas de equipo atrasadas para inspecci\u00f3n ha disminuido constantemente; el mes pasado, por primera vez en la historia, hubo cero atrasos\u201d.<br \/>\u00a0<br \/>El uso de medidas para revelar tendencias es lo que com\u00fanmente se conoce en el negocio como &quot;indicadores principales&quot;. Se prev\u00e9 que una tendencia que se ha desarrollado en el pasado contin\u00fae en el futuro, con implicaciones para el rendimiento. Un indicador adelantado verdaderamente \u00fatil servir\u00eda como la piedra de Rosetta para el desempe\u00f1o de la seguridad, traduciendo los n\u00fameros en una predicci\u00f3n confiable del futuro.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Si ese fuera el caso, la gesti\u00f3n ser\u00eda mucho m\u00e1s f\u00e1cil: si la tendencia predice un problema potencial: cambie algo; la tendencia predice un mejor rendimiento: sigue haciendo lo que est\u00e1s haciendo. \u00bfNo ser\u00eda agradable?<br \/>\u00a0<br \/>El problema no est\u00e1 en el concepto; est\u00e1 ideando medidas para poder hacer exactamente eso: predecir el futuro de manera confiable y precisa. \u00bfCrees que es f\u00e1cil?<br \/>\u00a0<br \/>A modo de ejemplo, hace un par de a\u00f1os, quienes administran dinero para las econom\u00edas de todo el mundo confiaban en que sus principales indicadores pronosticaran: &quot;La inflaci\u00f3n es transitoria&quot;. \u00bfC\u00f3mo funcion\u00f3?<br \/>\u00a0<br \/>Con el beneficio de miles de doctorados en econom\u00eda y finanzas, y las computadoras m\u00e1s grandes que el dinero puede comprar, los genios de la oferta monetaria han fracasado profundamente en la predicci\u00f3n del precio futuro de una simple mercanc\u00eda, el dinero.<br \/>\u00a0<br \/>Podr\u00eda observar: &quot;Pero la inflaci\u00f3n no se trata solo de dinero, sino de c\u00f3mo las personas se comportan con su dinero&quot;. Si es as\u00ed, no estar\u00edas equivocado. Es el componente de personas en la ecuaci\u00f3n lo que ha hecho que la predicci\u00f3n sea tan dif\u00edcil: la inflaci\u00f3n es tanto un problema de comportamiento financiero como un problema de suministro de dinero.\u00a0\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Predecir eso ha demostrado ser algo entre dif\u00edcil e imposible, para las personas que no hacen nada m\u00e1s que predecir ese tipo de cosas para ganarse la vida. \u00bfPiensa que tratar de predecir de manera precisa y confiable el comportamiento seguro de miles de personas que trabajan en grandes operaciones es diferente?<br \/>\u00a0<br \/>Teniendo en cuenta todas las variables involucradas, podr\u00eda ser\u2026. incluso m\u00e1s duro.<br \/>\u00a0<br \/><strong>El l\u00edder de primera l\u00ednea<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Al leer todo eso, es posible que est\u00e9s pensando: \u201cAfortunadamente, este no es mi problema. Solo soy un supervisor, dirigiendo un equipo\u201d. No estar\u00eda equivocado: la b\u00fasqueda de indicadores l\u00edderes confiables recae en aquellos que est\u00e1n bien arriba en la jerarqu\u00eda. Es su desaf\u00edo, no el tuyo.<br \/>\u00a0<br \/>Pero no piense ni por un segundo que no deber\u00eda tener inter\u00e9s en mirar hacia el futuro: espec\u00edficamente, en la direcci\u00f3n del desempe\u00f1o de seguridad para su tripulaci\u00f3n. Au contraire: tan importante como medir qui\u00e9n se fue a casa sano y salvo hoy, no dice nada sobre lo que es probable que suceda ma\u00f1ana.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>M\u00edrelo de esta manera: si supiera que el desempe\u00f1o de seguridad de su tripulaci\u00f3n se est\u00e1 deteriorando constantemente, su tripulaci\u00f3n se dirig\u00eda a un problema, \u00bfhar\u00eda algo para cambiar la tendencia? Por supuesto que lo har\u00edas. Alternativamente, si estuviera seguro de que su tripulaci\u00f3n est\u00e1 cada d\u00eda m\u00e1s segura (estuvieron mejor ayer que ayer), \u00bfseguir\u00eda haciendo lo que est\u00e1 haciendo? Seguro que lo har\u00edas: \u00bfpor qu\u00e9 meterse con el \u00e9xito?<br \/>\u00a0<br \/>Lo m\u00e1s probable es que uno de esos dos escenarios describa la tendencia del desempe\u00f1o de seguridad de su tripulaci\u00f3n: mejorando o empeorando. Es posible que el rendimiento de seguridad de su tripulaci\u00f3n se haya estancado, sin mejorar ni empeorar.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Aqu\u00ed est\u00e1 el resultado final: si conoce a su tripulaci\u00f3n, en la mayor\u00eda de los casos, deber\u00eda poder responder esa pregunta.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Estar\u00eda dispuesto a apostar que tienes una buena idea de la respuesta.<br \/>\u00a0<br \/><strong>Su paso de verificaci\u00f3n<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Suponiendo que haya pensado en la respuesta a esa pregunta:<em>\u00a0\u00bfCu\u00e1l es la direcci\u00f3n futura del desempe\u00f1o de seguridad de mi tripulaci\u00f3n?\u00a0<\/em>\u2013 Ha llegado a un entendimiento muy importante sobre el paso de verificaci\u00f3n en el proceso de gesti\u00f3n. Ahora aprecia plenamente que, en la pr\u00e1ctica, hay dos preguntas que se deben hacer al final del d\u00eda:\u00a0<br \/>\u00a0<\/p><ul><li><em>\u00bfTodos se fueron a casa vivos y bien hoy?<\/em><\/li><li><em>\u00bfQue tal ma\u00f1ana?<\/em><\/li><\/ul><p>\u00a0<br \/>Descubrir la respuesta a la primera pregunta simplemente requiere verificar: preguntar y verificar.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Encontrar una buena respuesta a la segunda pregunta (predecir el futuro) requiere una verificaci\u00f3n diferente: buscar tendencias perceptibles que apunten al desempe\u00f1o y comportamiento futuros de sus seguidores.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>En ambos casos, se comprueba mirando al pasado. Es c\u00f3mo usas esa informaci\u00f3n lo que marca la diferencia.<br \/>\u00a0<br \/>Paul Balmert<br \/>junio 2023<\/p><p>\u00a0<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Este mes, Paul comienza examinando el ciclo Planificar\/Hacer\/Verificar\/Ajustar de Deming y complementa la discusi\u00f3n con lecciones de Drucker y Fayol. Paul usa las lecciones como punto de partida para una inmersi\u00f3n profunda en el paso de verificaci\u00f3n en lo que se refiere a enviar a las personas a casa sanas y salvas al final del d\u00eda.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":3768,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center 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