{"id":1418,"date":"2005-01-07T16:52:13","date_gmt":"2005-01-07T21:52:13","guid":{"rendered":"https:\/\/balmert.com\/?p=1418"},"modified":"2019-02-14T16:59:44","modified_gmt":"2019-02-14T21:59:44","slug":"biggest-mistake-number-6","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/balmert.com\/es\/2005\/01\/07\/biggest-mistake-number-6\/","title":{"rendered":"Mayor error n\u00famero 6"},"content":{"rendered":"
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Mayor error n\u00famero 6: medir el desempe\u00f1o en seguridad de manera diferente que el resto del negocio<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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"Si no puede medirlo, no puede administrarlo".<\/em><\/p>

~ Peter Drucker<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Las personas que dirigen las operaciones (fabricando el producto, entregando el servicio, manipulando los materiales) realmente son de clase mundial cuando se trata de medir el desempe\u00f1o de su negocio. Est\u00e1n todos los detalles importantes de cu\u00e1nto, qu\u00e9 tan bien y con qu\u00e9 frecuencia. Si la operaci\u00f3n est\u00e1 funcionando bien, pueden decirle por qu\u00e9; si no es as\u00ed, saben todo sobre los problemas. Todo es parte del funcionamiento del negocio.<\/p>

Nos recuerda a los atletas de clase mundial como Tiger Woods, y lo bien que entienden exactamente lo que est\u00e1n haciendo.<\/p>

No es exactamente una coincidencia que la sofisticaci\u00f3n y el nivel de intensidad de la medici\u00f3n del rendimiento que vemos en las operaciones coincida con el r\u00e9gimen de medici\u00f3n de los atletas de clase mundial. No siempre fue as\u00ed. En los \u00faltimos treinta a\u00f1os, la carrera laboral de nuestra generaci\u00f3n de gerentes, las operaciones comerciales y el atletismo competitivo fueron testigos de una revoluci\u00f3n en la pr\u00e1ctica de la medici\u00f3n del rendimiento.<\/p>

Durante la mayor parte del siglo XX, los atletas competitivos aprendieron a jugar copiando lo que hac\u00edan los dem\u00e1s. Mejorar\u00edan eso mediante la combinaci\u00f3n de su propio talento natural, conversaciones con otros jugadores y prueba y error durante la pr\u00e1ctica.<\/p>

En la d\u00e9cada de 1970, la tecnolog\u00eda comenz\u00f3 a entrar en la ecuaci\u00f3n. La mayor\u00eda pensar\u00eda que la tecnolog\u00eda m\u00e1s revolucionaria era el propio equipo. Por supuesto, el equipo juega un papel importante, en deportes como el golf y el salto con p\u00e9rtiga, pero no en el b\u00e9isbol, la nataci\u00f3n o la pista. El efecto m\u00e1s interesante, y dir\u00edamos m\u00e1s poderoso, de la tecnolog\u00eda sobre el rendimiento deportivo ha sido la medici\u00f3n, la evaluaci\u00f3n y el entrenamiento.<\/p>

El video en c\u00e1mara lenta de alta resoluci\u00f3n les ha dado a los entrenadores la capacidad de discernir los movimientos finos y las posiciones del cuerpo que representan una parte importante del rendimiento deportivo. En el campo de pr\u00e1ctica y en la competencia, la medici\u00f3n completa y exhaustiva de cada aspecto del desempe\u00f1o se ha convertido en algo com\u00fan. Ya no se trata solo del marcador: en el f\u00fatbol, las cifras de rendimiento a las que los entrenadores est\u00e1n prestando atenci\u00f3n son m\u00e9tricas como la ganancia promedio en el primer intento, la ganancia promedio por pase intentado y la relaci\u00f3n entre carreras y pases.<\/p>

Para los atletas individuales, el gimnasio ha sido rebautizado como centro de fitness, donde encontrar\u00e1 pr\u00e1cticamente a todos los atletas de competici\u00f3n en todos los deportes del mundo. (Est\u00e1 bien, dejaremos los bolos fuera de esa lista. Algunas cosas nunca cambiar\u00e1n). En los deportes de equipo, la medici\u00f3n del rendimiento individual por deporte y posici\u00f3n es ahora el est\u00e1ndar. La fuerza de la parte superior del cuerpo se mide mediante press de banca para los linieros ofensivos; velocidad en la carrera de 40 yardas para apoyadores y receptores abiertos; salto vertical para jugadores de baloncesto.<\/p>

Mientras los atletas usaban la medici\u00f3n para mejorar dram\u00e1ticamente, aquellos de nosotros en operaciones est\u00e1bamos haciendo exactamente lo mismo, siguiendo el mismo enfoque. Nuestra versi\u00f3n de video en c\u00e1mara lenta de alta resoluci\u00f3n era tecnolog\u00eda inform\u00e1tica. Hicimos un gran uso del microchip para mejorar el rendimiento de nuestro equipo y nuestra gente. Nuestros entrenadores y capacitadores fueron algunos de los mejores cerebros que se encuentran en el mundo de la mejora de la calidad, la reingenier\u00eda de procesos de trabajo y la gesti\u00f3n empresarial: nombres como Deming, Drucker y Campy.<\/p>

Es una gran historia, y una de la que podemos estar justificadamente orgullosos.<\/p>

Dado que todos sab\u00edamos que la parte m\u00e1s importante de nuestro trabajo como gerentes era enviar a las personas a casa sanas y salvas, pensar\u00eda que el pr\u00f3ximo lugar en el que aplicar\u00edamos lo que aprendimos sobre la medici\u00f3n del desempe\u00f1o ser\u00eda la gesti\u00f3n de la seguridad.<\/p>

Si bien eso tiene mucho sentido, no es lo que hicimos la mayor\u00eda de nosotros.<\/p>

Medici\u00f3n: negocios y seguridad

<\/strong><\/h4>

Claro, mantuvimos muchos n\u00fameros y estad\u00edsticas sobre c\u00f3mo iba nuestro desempe\u00f1o en seguridad. Tomamos muchas decisiones basadas en lo que pensamos que nos dec\u00edan los n\u00fameros. Las diferencias entre c\u00f3mo usamos las medidas de desempe\u00f1o para el negocio y c\u00f3mo usamos los n\u00fameros para administrar la seguridad fueron sorprendentes.<\/p>

Las medidas comerciales son f\u00e1ciles de entender; las medidas de seguridad no lo son.<\/strong><\/p>

Podr\u00edamos haber explicado f\u00e1cilmente cualquiera de nuestras medidas de desempe\u00f1o empresarial a nuestros hijos e hijas de quinto grado. La producci\u00f3n se mide en barriles, camiones, cajas y pies. El costo se mide en d\u00f3lares y se compara con los presupuestos; calidad por el n\u00famero de productos conformes y quejas de los clientes; programa en horas, hitos y porcentaje completado.<\/p>

Cada uno de nuestros ni\u00f1os pudo entender estas medidas. M\u00e1s importante a\u00fan, nuestros empleados tambi\u00e9n.<\/p>

En cuanto a la seguridad, vivimos y morimos seg\u00fan la tasa total de frecuencia de lesiones registrables.<\/p>

Las tasas de frecuencia pueden ser una gran idea para el personal de seguridad o el presidente de la empresa, pero fueron bastante in\u00fatiles para muchos de nosotros en el trabajo. Primero, est\u00e1 la cuesti\u00f3n de lo que se considera lesi\u00f3n. Resulta que hay vol\u00famenes escritos sobre eso, gran parte de eso en regulaciones gubernamentales que se parecen al c\u00f3digo tributario.<\/p>

Si sufriera una lesi\u00f3n en nuestro departamento, alguien tendr\u00eda que calcular una tasa de frecuencia para nosotros. Nuestro n\u00famero pas\u00f3 de cero a sesenta m\u00e1s r\u00e1pido que un coche deportivo robado. Esto se debe a que las tasas se calculan en funci\u00f3n de las horas hombre trabajadas, lo que equivale aproximadamente a lesiones por cada 100 trabajadores por a\u00f1o. Rara vez ten\u00edamos un centenar de trabajadores en este trabajo, o la lesi\u00f3n justo al final del a\u00f1o.<\/p>

Por supuesto, publicar\u00edamos la tarifa en el letrero de la puerta para que todos pudieran verla. E incluso paga bonificaciones seg\u00fan la tarifa. Pero solo los chicos de la Oficina de Seguridad pod\u00edan decirnos qu\u00e9 significaba realmente la tasa.<\/p>

\u00bfQu\u00e9 tipo de medida de desempe\u00f1o es esa?<\/p>

Todo el mundo en operaciones lleva la cuenta del negocio; la oficina de seguridad nos dice qu\u00e9 tan bien nos fue en seguridad.<\/strong><\/p>

En cada turno, nuestro personal sumaba las cifras de desempe\u00f1o comercial. Debido a que ayudaron a recopilar los datos, sab\u00edan todo sobre los n\u00fameros y las razones por las que eran lo que eran. Si tiene una pregunta sobre la producci\u00f3n o los env\u00edos de ayer, puede levantar el tel\u00e9fono y preguntarle al tipo en la l\u00ednea de producci\u00f3n o en el almac\u00e9n cu\u00e1l fue la historia. Te contaba todo acerca de las razones por las que la producci\u00f3n aument\u00f3 o los env\u00edos bajaron.<\/p>

Nuestro departamento de seguridad cont\u00f3 las cifras de desempe\u00f1o en seguridad. Recibir\u00edan los informes m\u00e9dicos; informes de accidentes y cuasi accidentes, registros de capacitaci\u00f3n; y gastos m\u00e9dicos de la compa\u00f1\u00eda de seguros. Luego nos informaban de los resultados a los gerentes.<\/p>

Ese proceso generalmente dejaba al resto de la organizaci\u00f3n fuera del circuito. Ser\u00edamos los primeros en enterarnos de los problemas y las tendencias, y no tendr\u00edamos a nadie a quien preguntar sobre las tendencias o lo que realmente estaba pasando. \u00bfQu\u00e9 tipo de sistema es ese?<\/p>

Para el negocio, ten\u00edamos muchas cosas que contar; por seguridad, a menudo contamos ceros. <\/strong><\/p>

Contamos la producci\u00f3n en unidades, libras, barriles, pies, d\u00f3lares y millas. Hab\u00eda muchos de ellos para contar: todos trabajaron duro y produjeron mucho. Contar art\u00edculos era una gran parte de nuestras vidas, como deber\u00eda ser.<\/p>

Afortunadamente, rara vez ten\u00edamos algo que contar para el desempe\u00f1o en seguridad. La gente entraba, trabajaba y volv\u00eda a casa sana y salva al final del d\u00eda. Es una buena noticia en todos los aspectos, pero nos dej\u00f3 contando muchos ceros.<\/p>

Los ceros se ven bien en el marcador. No sirven de mucho para saber si nuestro desempe\u00f1o estaba mejorando o empeorando. \u00cdbamos a hacer un tramo largo sin lesiones. Entonces, bam, en cuesti\u00f3n de unas pocas semanas, vemos un par de lesiones y eso enviar\u00eda la tasa de lesiones fuera de las listas. Lo est\u00e1bamos haciendo bien o mal, y nunca pudimos predecir a partir de las cifras de lesiones lo que suceder\u00eda en el futuro.<\/p>

Todo el mundo pod\u00eda distinguir el buen desempe\u00f1o del negocio del mal; por seguridad, a veces no est\u00e1bamos seguros de qu\u00e9 direcci\u00f3n iba hacia arriba. <\/strong><\/p>

Ejecutar algunas semanas seguidas a menos de la capacidad y todos en la empresa sab\u00edan que hab\u00eda un problema de producci\u00f3n. Si logramos estar por debajo del presupuesto, ser\u00edamos h\u00e9roes. Cuando disminuy\u00f3 el n\u00famero de quejas de los clientes, todos lo vimos como un buen desarrollo que finalmente se reflejar\u00eda en ventas y ganancias.<\/p>

Para algunas de nuestras medidas de seguridad, lo bueno y lo malo no estaban tan claros. Digamos, por ejemplo, los momentos en que el n\u00famero de incidentes cercanos a accidentes estaba aumentando: \u00bfsignificaba eso que nos dirig\u00edamos a un gran problema? Los gerentes nunca pudimos ponernos de acuerdo sobre la respuesta a esa pregunta. La mitad de nosotros dijimos "cuidado" y la otra mitad dijimos "buenas noticias".<\/p>

Si decimos que la asistencia a las reuniones de seguridad estaba disminuyendo, \u00bfdeber\u00edamos preocuparnos de que est\u00e1bamos a punto de tener un accidente? Todo el mundo conoc\u00eda la relaci\u00f3n entre las quejas de los clientes y las ventas, pero nunca estuvimos seguros de la relaci\u00f3n entre las reuniones de seguridad y las lesiones.<\/p>

En operaciones, si no ten\u00edamos suficientes datos para saber qu\u00e9 hacer, recopilamos m\u00e1s datos. Por seguridad, normalmente actuamos sobre la base de los datos que tenemos.<\/strong><\/p>

Cuando ten\u00edamos problemas de producci\u00f3n o de calidad del producto, siempre nos apresuramos a llamar a los expertos. Sab\u00edan c\u00f3mo examinar los datos y encontrar la causa del problema. Si no se pod\u00eda encontrar la causa, saldr\u00edan y recopilar\u00edan m\u00e1s datos hasta que tuvieran la informaci\u00f3n que necesitaban.<\/p>

Cuando se trataba de problemas de seguridad, parec\u00eda que nunca necesit\u00e1bamos llamar a los expertos. O recopile m\u00e1s datos. O admitir que la respuesta no fue obvia. Nosotros, los gerentes, siempre est\u00e1bamos seguros de saber cu\u00e1l era el problema y c\u00f3mo solucionarlo.<\/p>

O eso pensamos.<\/p>

En retrospectiva, deber\u00edamos haber seguido nuestro enfoque de medir la calidad del producto, la satisfacci\u00f3n del cliente y la confiabilidad. Eso hubiera hecho nuestras vidas mucho m\u00e1s simples y probablemente hubi\u00e9ramos obtenido mejores resultados con menos esfuerzo.<\/p>

Es uno de los mayores errores que cometimos los gerentes.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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